数字化转型，转什么？怎么转？这些问题仍在困扰不少企业，也是每个企业在当今数字化时代不得不思考的重要问题。我们将从数字化转型的定义、内涵入手，结合现有企业的数字化转型实践来进行探讨。

企业数字化转型源于企业实践，目前对其缺乏一个统一的认识，学术界、业界众说纷纭。

学术界对数字化转型的相关论述：

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企业家对数字化或数字化转型的认知：

美的方洪波：数字化技术不再是单纯意义上的技术，技术背后驱动的是整个企业的方方面面，是对全价值链的重构……真正决定数字化转型成败的并不是技术，而是人的思维意识的改变，以及组织方面的变革。

三一梁稳根：数字化转型至少有三点，第一，它的核心业务必须全部在线上；第二，它的全部管理流程必须靠软件；第三，它的管理流程必须高度信息化，必须跟C端的客户、B端的代理商、S端的供应商、E端的员工实现高度的、智慧的互联。

平安马明哲：数字化不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，是人类思维方式与行为模式的革命，通过科技的赋能，认识可以从表面到本质，从独立到联系，从感性到理性，从经验到科学，数字化将把人类认识客观世界、把握发展规律的能力提升到新的水平。对企业而言，数字化将在战略、组织、管理、运营、人才、服务等方面，带来思维模式上的巨大颠覆与产业实践上的系统变革。

广联达刁志中：构建数字生产力，提高企业的核心竞争力，是企业数字化转型的根本出发点。企业数字化转型的落脚点是企业业务，数字化转型必须与企业经营战略相结合……数字化转型是一项长期而艰巨的变革”，其实现不可能一蹴而就，需要持之以恒、久久为功。

现在虽然无法给出一个统一的定义，但毋庸置疑的是，数字化转型最终的落脚点在“转型”。这就意味着，数字化技术只是一个工具、手段，重点在于如何利用数字化的技术进行企业的转型升级。数字化转型最终要回归到解决业务问题、经营问题、管理问题上来。同时，数字化转型还是一个系统性工程，涉及企业战略、业务、流程、人才、组织架构、技术、管理等全方位的变革。

二、数字化转型“转”什么？

数字化转型到底要转什么？我们认为，有五个至关重要的方面需要转变：转认知、转战略、转组织、转业务和转技术。

1、转认知

数字化转型首要也是最重要的转变是认知的转变。正如马明哲所说，数字化是一场认知的革命。从一把手、高管到基层员工，对数字化转型的认知不到位、认知不统一是数字化转型的第一大阻力。

美的董事长方洪波认为，真正决定数字化转型成败的并不是技术，而是人的思维意识的改变。他曾说“通俗地讲，转型本质上就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，转型就是空谈。我们所有高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天的转型是‘由硬到软’的过程，需要大量软件思维。因此，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维认知。”、“（转型中）外面所有的东西我都不担心，最担心的困难就是内部人的思维转变不了。”

广联达董事长刁志中认为，转型最困难就是观念改变，自己员工都不太理解，用户也不是很认同。天虹董事长高书林曾坦言：“数字化转型最主要的挑战还是来自于内部，内部需要转变思维，而且团队、组织之间对于数字化未来发展的认知，以及数字化转型存在种种冲突。”如何转全员的认知，让他们认识到数字化转型是一场生死之战，是三一转型之初最大的挑战。在华为的数字化转型中，关键是要改变人的观念、意识和行为，他们形象地称之为“转人磨芯”。

因此，一把手需要先转变自己的认知，然后带动高管转变认知，高管再带动下面员工，从上至下，最后达成战略共识，完成认知的转变。

2、转战略

数字化转型本质上是企业的一种转型，而企业转型一定是战略层面的重大事件。在决定要数字化转型后，就必须开始思考数字化技术对企业现有的业务将带来哪些影响，将数字化和业务战略相结合，树立新的使命、愿景和目标，基于数字化提出新的战略。

华为在年正式启动数字化转型，将数字化转型定义为整个集团重要的战略变革。华为重新审视了自己的业务战略，思考5-10年后数字化会对企业带来哪些变化，重新思考如何为客户创造价值和企业的商业模式。年，华为把公司愿景调整为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

三一则直接将数字化战略写入年报中，成为数字化、电动化、国际化三大核心战略之一。梁稳根曾说，“什么是企业真正的转型？我觉得一定是愿景发生变化、组织发生变化、KPI全部都发生变化。三一提出了“三个三”的新愿景：要在五年内实现“亿销售收入，名工人，0名工程技术人员”，彻底从劳动密集型企业转型为知识密集型科技企业。

方洪波认为美的原本的“产品领先、效率驱动、全球运营”三大战略主轴没有强调用户和数字化，以至于大家没有充分意识到全面智能化、全面数字化的重要性，使得预期中的“靠数据驱动的数字化企业，数字化的产品、服务、商业模式”没做到。于是，年，美的进行了战略更新，将战略升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。年，美的还公布了“数字美的”战略，更明确提出未来新的愿景和目标。

数字化转型是一项战略变革，必须从战略的角度来思考。如果战略不转，不把数字化融入企业整体的发展战略中，企业上下就意识不到转型的重要性。

3、转组织

服务于发展战略，企业的组织在数字化转型中也要进行转变，要从架构、人才结构、文化和机制等方便进行转变。

（1）调整组织架构

为什么数字化转型组织架构一定要变？钱德勒的组织结构服从战略理论可以很好的解释这一点：企业组织结构要随着战略的变化而变化。前面我们说到，数字化转型需要转战略，那么相对应的，组织架构也要加以调整以匹配战略的实施。

组织架构的调整涉及数字化组织的建立和原有组织的调整。是新设一个数字化部门？委员会？中心？还是将原有的IT部门升级为数字化部门？还是在各业务部门内部建立自己的数字化团队？亦或是单独设立一科技子公司？组织内部人员如何设置？不同企业可能会有不同的选择。

我们观察到，数字化转型的多数企业组织架构调整的原则都是扁平化、平台化，以提高组织的敏捷性。例如，天虹在数字化转型中持续推进扁平化的组织架构，尽量缩减决策层级，天虹的职能部门不超过3各层级、电子流审批不超过5个流程，希望用最少的流程提升决策效率；良品铺子在年进行了组织架构调整，把组织架构简化为扁平的三层——市场经营层、资源能力层与规划策略层，以提高决策效率；美的在转型过程中不断对组织架构进行拆分、重组，推行组织平台化变革，学习互联网企业，建立“大平台+小前端”的扁平化组织架构；年，构建了“”组织架构，由七大平台、八大职能和九大事业部组成；年，在四大战略主轴的引导下，美的集团又重新调整了业务板块，将过去的四大板块——消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务，重组为智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务五大业务板块。

（2）优化组织人才

一方面，数字化转型需要外部引入或内部培养数字化人才、复合型人才，提高数字化人才比例，重用数字化转型的支持者和践行者；另一方面，也要对现有的人才结构进行调整，淘汰数字化能力不足者、无法适应变革者和反对变革者。

在数字化转型中，企业一定要有“壮士断腕”的勇气。对于数字化能力不足、暂时无法胜任新岗位的员工，可以进行数字化技能培训，但对于认知无法转变、或不愿意发生改变的员工，通过教育和沟通后仍不改变的，则要考虑淘汰。这是人才优化的重点也是难点。华为在数字化转型中提出要管理“利益干系人”、“发展变革同盟军”。华为按照变革意愿和影响变革的能力将利益干系人分成四类：积极响应者、跟随者、消极反对者和积极反对者。对消极反对者，华为通过广泛的宣传和沟通，帮助他们深入理解企业变革的目的与带来的好处，提升其对变革的意愿与认可度；对变革的积极反对者，首先分析其抵触的根因，看能否通过沟通宣传、优化变革方案来打消他们的顾虑。但如果不能改变他们的思维和行为方式，导致变革进程严重受阻，那么就“削足适履”，强势淘汰。

（3）变革组织文化

Forrester曾对GE数字化转型所面临的困境进行了评估与分析，认为数字化转型必须要改变组织文化。在不改变公司文化的情况进行数字化团队的建设有很大的挑战。波士顿咨询公司的调查也显示，在数字化转型过程中，重视文化转型的企业，其转型成功率可达90%，而忽视文化转型的企业，转型成功率只有17%。文化是一个企业的DNA，文化不变，数字化转型可能推进艰难，也很难彻底。

随着美的数字化转型的进行，方洪波也力图同步改变美的的企业文化。以前的美的十分重视层级划分，比如公司管理层有专属的用餐空间，方洪波希望打破这种阶层感，将企业文化氛围扭转为互联网文化，尊重每一个个体、让所有人在一个非常去中心化、平等的环境工作、交流。

微软如今实现了从软件向数字、特别是云业务的战略转型。其成功转型的原因之一是CEO萨提亚·纳德拉力推的组织文化变革。在PC时代，微软自我定位是一个软件公司，向企业提供软件服务，从软件开发到卖出去，每个部门独立工作，强调个人成绩和互相竞争，这导致微软形成了各部门各自为政、内斗不断的企业文化。年，萨提亚·纳德拉上任后，开启了微软的数字化转型之路。因为云计算要求微软持续地提供服务，这意味着每个部门必须共同协作，向客户提供整体服务，萨提亚纳德拉采取多项措施转变微软长期以来的内斗文化，他要求高层管理人员阅读《非暴力沟通》、宣布公司以团队成功而非个人成绩作为评判标准、大力推动相互信任的文化……还将高层领导组成一个“文化内阁”，确定了“协作”和“同理心”是微软文化转型的方向。微软对于协作文化的强调，弱化了原来各自为政的内部竞争关系，逐渐形成合作、利他、包容的工作氛围，为云业务转型奠定了基础。OneDrive云存储、Cortana语音助手等产品，都是转型期间跨团队合作创新的成果。

（4）重设组织机制

数字化转型会引起权责利的变化，打破企业内部原有的价值分配与评价体系，绩效评价、利益分配都会发生改变。因此，伴随数字化转型，激励机制、考核机制、利益分配机制等也需要相应调整。

平安在数字化转型中进行了很多激励和考核机制的创新。为了打破数据孤岛，实现几百个部门数据的集成和共享，平安采取了“任意门”制度，在各部门之间打通壁垒，推动跨部门协同。为了解决新旧业务之间相互竞争的问题，实现集团整体利益最大化，平安还创立了“团金会”利益分享机制，通过“团金e”IT系统打通多个部门，形成一个内部业务部门分成提取机制，内部用积分的方式激励业务员销售其他部门的产品和服务；为了加强技术与业务融合，平安采用技术与业务捆绑考核机制；在衡量数字化技术创造的商业价值时，设立了三项绩效指标：提升客户体验、降低成本、支持业务发展。对技术项目绩效设计的逻辑依次为：建立场景、建立流量、产生收入，最后一个阶段才是盈利。非财务指标在前，财务指标在后，以解决技术创造价值的滞后性和不确定性问题。

4、转业务

抛开复杂的数字化转型概念，回归企业经营的本质，我们认为，数字化转型的根本上还是业务的转型，数字化转型必须要重构业务。

那么，业务如何转呢？中信联发布的《数字化转型参考架构》中提到，业务的转型需要经历从业务数字化-业务集成融合-业务模式创新-数字业务化的过程。业务数字化是指特定业务活动的数字化、网络化和智能化；业务集成融合是指跨部门、跨业务环节、跨层级的业务集成运作和动态协同优化；业务模式创新是指基于新型能力模块化封装和在线化部署等，推动关键业务模式创新变革，构建打通组织内外部的价值网络，与利益相关方共同形成新的价值模式；数字业务化是指通过数字资源、数字知识和数字能力的输出，运用大数据、人工智能、区块链等技术，基于数据资产化运营形成服务于用户及利益相关方的新业态。

以三一为例，年以前，三一侧重于业务数字化，全力推进研发、采购、制造、营销等环节的数字化升级。但单一环节的数字化无法打破数据孤岛，机器之间无法协同。-年，三一推进业务集成融合，全面推进营销、研发、供应链、财务等各方面的数字化智能化升级，推动PLM（产品生命周期管理)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、GSP(全球供应商门户)制造设备数字化等项目，公司生产运营设备、销售设备实现互联。通过18号工厂探索智能制造，实现业务模式创新；年，孵化出树根互联，对外输出设备互联、数据互通，帮助行业企业实现设备生命周期管理、设计研发数字化、生产制造数字化、售后及维修服务可预测等能力，培育出数字新业务，实现对外赋能。

与此同时，业务流程也需要跟随业务的转型不断进行调整甚至重构。正如华为总结“任何不涉及流程重构的数字化转型都是装样子”，是在外围打转转，没有触及灵魂。业务流程需要重新梳理、优化、再造。华为强调数字化转型要聚焦拉通主业务流程，打通价值链上的流程断点、系统断点和数据断点，站在客户视角，从一线往回梳理；流程四化是三一数字化转型战略的重要抓手之一，三一聚焦概念到产品、线索到回款、订单到交付、问题到解决四大主线，分析整个业务流程并进行重构，推动流程的标准化、在线化、自动化、智能化四化建设；同时，通过工业软件将标准流程固化，实现流程活动和节点的在线化管控，大幅提升公司的核心业务流程标准化率和在线化率。

5、转技术设施

我们这里说的技术是比较宽泛的概念，既包括数字化基础设施建设，如升级或重构IT系统、构建基于云计算的新一代IT架构、搭建各种数据中台、技术中台等，也包括应用大数据、人工智能、物联网、区块链等数字技术。

系统的升级重构、数字技术的研发是数字化投入最大的部分，也是必须要做的事情。无论是外包还是自研，这些都是一笔不小的开支。数字化转型较为成功的企业都在技术上重金投入，不断在技术上进行研发创新。年起良品铺子全面启动数字化转型，投资万元，与IBM、SAP、华为等企业共同建立了全渠道业务平台（大数据后台系统），把收银系统、POS系统、物流系统、财务系统等全部更换，进而打造一体化订单管理系统OMS。美的在数字化转型之初就对多套IT系统进行了重构，一次性替换为新的IT系统。由于第三方无法满足其个性化需求，美的决定自建技术团队，除了ERP和PLM分别主要采购Oracle和PTC的软件产品外，其余软件大多都是自主研发，总投入近20亿元；平安在过去十年，共投入70亿美元用于人工智能、云计算、区块链等技术研发，预计未来十年投入将达到亿美元。—年美的在自动化改造上投入了约50亿元，累计投入使用了近千台机器人，每年有60-80亿元的固定资产全部投入在智能技术和产品上，美的创新研究院每年将销售收入的3%-3.5%专门用于研发投入。

同时，很多企业在数字化转型后都从传统集中式、封闭式的技术架构转向分布式、开放式的技术架构。美的通过阿里和华为的云服务，在PaaS上建设云计算基础设施；华为从封闭的IT架构走向云化、服务化的IT架构；良品铺子从年起将业务慢慢迁移到阿里云上；招商银行在年开始启动IT系统云架构转型；平安将原有的多个系统全部迁移至云端……

三、小结

数字化转型绝不是简单地技术问题，它涉及到企业的全方位的转变，从认知、战略，到具体的业务、技术设施、组织架构、人才、文化、机制等都要进行调整甚至重塑。企业必须站在更高的层面、从全局视角、系统性思考如何转型。

（来源：洞见学堂）