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A集团创立于年，以“让天下没有难做的生意”为使命，业务涵盖核心电商、云计算、数字媒体娱乐、支付以及金融服务领域，形成了集消费者、生产商、零售商、第三方服务商与战略联盟伙伴于一体的超级生态系统。位于杭州滨江侧隅的滨江园区作为A集团第二总部，占地面积达13.6万m2，园区包括7栋办公楼和1栋4.6万m2的停车楼，于年投入使用。A集团滨江园区高度重视数字化转型，希望深抓具体业务，以提高管理效率、提升服务水准、更好的服务于公司整体战略。年，鉴于机电系统各设备已使用9年，进入性能下降老化期，A集团启动与博锐尚格的合作，对园区机电系统设备进行全面检测，对园区机电系统设备的优化进行规划，建立了以整合战略为基础的机电设备管理体系。A集团滨江园区被称为集团“精气神”所在之地01痛点管理三方运营，着力局部职能设备设施管理是人、流程、场地和科技的高度整合，以战略性地支持与满足主营业务需求为管理核心。设备设施管理从理念诞生起就是一个综合学科，如果没有融资源整合、业务互补及战略思维于一体的整合战略，就谈不到管理，只能算局部职能实现。A集团园区机电设备一直以来委托外包商管理，工作停留在基础维护层面，方式相对粗放，缺乏性能改善与新技术投入，没有运行情况评估评测，整体预算规划与机电系统全生命周期规划无从谈起。博锐尚格站在第三方立场，客观分析A集团机电运营各参与方工作痛点：预算发起方：第三方外包方实际运维管理机电设备，对整体系统熟悉，但外包身份导致“为客户着想”力度不够，同时成本原因造成具体运维人员专业性不强，对预算整体把控的动力不足。工程审批方：A集团园区行政工程部门负责审批工程，相关人员专业能力较强，但非实际机电系统运维者，具体情况不能准确把握。额度审批方：A集团园区行政与财务人员同步审批，能够把控预算的延续性与健康性，但由于审批人员缺乏技术深入了解能力，合理性审核能力稍弱。识别A集团园区机电运维各方

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