一、数据中心的核心价值分析

1、数据中心与房地产的相同点

房地产做为传统的成熟行业与数据中心在商业逻辑上有很多的相似之处，但在退出路径和核心价值上又有很大的不同。以成熟的房地产做为基准进行分析，有助于找到数据中心行业真正最核心的价值，同时通过核心价值的确定，可以引导确定IDC业务的战略规划。

房地产与数据中心的相同点

以上基本是标准的房地产和数据中心的商业逻辑，但在细节层面又存在着大量的不同，而正是这些不同，将会深深影响数据中心行业的核心价值取向以及发展战略规划。

2、数据中心与房地产的不同点

房地产与数据中心的不同点

（1）分析重资产投资比例，房地产投资由于是商业用地，较数据中心的工业用地价格较高，按照上海/8月~/1月年（房天下数据）的成交数据来看，房地产成交土地价格在5万~15万元/㎡，楼面价平均在0.5万~6.5万之间，房地产的商业成功很大部分取决于选址的位置，核心地段基本都在6万/㎡以上，若取较低值1万/㎡的楼面价来计算，一个标准的房地产投资土地投资在65%左右，建筑土建装饰投资20%左右，机电设施投资在15%左右。

数据中心的投资成本与房地产构成基本相反，以一线城市的一手工业地为基准，基本在元~元/㎡，楼面价基本维持在元~元/㎡左右，以机柜的建筑为例，土地成本仅占数据中心整体投资成本的5%~10%左右，土建建安成本仅占15%左右，而机电设施基本占整体投资的75%~80%左右，与房地产的投资结构比例基本相反。

上海房产面积成交走势

根据以上分析可以推导房地产以下结论：

a.房地产重土地资产，就算是失败的房地产项目，由于土地的不动产特性，是可以通过一定时间的土地升值以及政策引导和保护，后期通过出售来盈利以及规避经营风险。

b.房地产剩下建筑和机电投资的金额较小，收并购后改造的成本较少，所以就算空置的房地产项目，地理位置只要不太差，都有可能被经营能力较强的地产商收购并改造，所以房地产的流动性较强。

（2）房地产具备明显的周期性风险。受宏观经济影响，客户租约年限较短，经营的风险较高，同时整体城市的结构受到互联网电子商务/远程办公等等影响，人类的活动逐渐的从工业化、城市化运程的集中生活方式，转变为突破距离的限制，城市的构建和人类的活动更加扁平化，互联网的发展以及未来的边缘计算和万物互联会逐步的、长远的影响传统房地产发展。数据中心行业从近10年的发展来看，需要从两极的情况来进行分析。

首先，零售型数据中心更类似于房地产的周期性风险。客户标准租约一般为1~3年，除了个别客户退租或转移至其他数据中心的情况发生外基本都比较稳定，服务良好的数据中心退租率一直都维持在5%~10%之间徘徊，但由于零售数据中心大部分用户为本土企业、跨国公司、零售企业、金融科技等为主，这些最终用户企业业务周期性风险较高，容易受到宏观经济环境影响，以及此次疫情对于零售、出口型企业、跨国公司业务的影响，都不排除后期出现大规模的退租潮，但随着中国本土数字化进程不断加强，退租的数据中心终将还会重新填满，所以个人判断零售型数据中心抗周期性风险能力中等，好于传统房地产。

其次，批发型数据中心抵抗周期性风险较强。其一般对象为云计算产业、互联网产业为主，这类企业除了疫情期间的快速增长外，也是目前中国乃至全世界数字化发展的重点产业，特别是基于云计算已经确定为数字化基础设施，再基于数据价值不断的挖掘，数据永存的判断，批发型数据中心在5-8年的中期来看，周期性风险几乎为0，大型客户的租约一般为10年，而超大型规模的互联网公司（BAT,TMD）已经完成了原始积累贯穿产业的上下游，倒闭或者破产的可能性几乎为0，所以此类产品是最好的抵抗周期性风险以及通缩风险的客户类型。

（3）结合租金收益率以及估值模式/退出利益点来进行说明。传统的房地产，在租金收益率上基本维持在3%~5%，处于较低的水平线，同时参考每年物价指数上涨等因素，房地产真正的收益并不是租金回报，而是地产升值后出售带来的超额收益率，中国房地产发REITS较少的原因除了政策上的因素外，也是因为通过REITS退出的收益远不如出售地产带来的巨额回报，所以房地产的核心就是持有地产，抗经营风险的核心也是通过地产升值来进行转移，而地产升值本身是严重的周期性风险行业，是完全由宏观经济影响的行业。

数据中心由于土地是工业地产，升值空间有限，而且价值占比较低，占比较高的机电设施等固定资产，由于设备折旧的因素，以及各家机电设施和设计不同改造费太过于昂贵等因素存在，与房地产不同，一个没有客户经营失败的数据中心资产除了部分通用设备（UPS,柴发，冷冻机组）折旧后剩余的净资产价值以及拥有的能耗指标以外，没有客户经营失败的数据中心在资本市场是没有溢价的空间，也无法通过出售资产获取回报来抵御经营风险。

3、数据中心的核心价值

数据中心最核心的价值是经营现金流，这也是全世界数据中心都基本采用经营性现金流折现的方式来对数据中心进行估值的原因。而且数据中心的租金回报率较高，基本都维持在8%~20%之间（批发-零售），上市公司EBITDA、光环新网估值平均维持在15倍以上，所以经营性现金流是数据中心的真正的核心价值以及重要的退出利益。决定经营现金流的是获取客户的经营能力，也即“服务能力”，数据中心表象是资金密集型产业、能源密集型产业以及重资产属性，但数据中心的内在核心价值是“服务行业”，虽然这几年行业的野蛮发展，一片歌舞升平的景象，粗糙烂制的数据中心也同样获得了表面的商业成功，但其实只是由于行业发展的红利以及政策对于能耗管控带来的供需不平衡的红利，这是一种低质量的、无法可持续性发展、非常原始的行业状态，随着中国疫情后大兴发展“新基建”的政策，未来市场将会涌入更多的竞争对手，大量的闲置数据中心竞争，最终市场会自然的优胜劣汰。

二.对标分析和客户分析

1、数据中心价值的分水岭

数据中心是规模性效应的产业，虽然规模性效应对于经营成本的影响较小，但对市场销售以及客户品牌认可度影响非常巨大，这将深深影响数据中心企业的未来发展空间。

未具规模前的数据中心企业更偏向于传统工业地产的性质，为本地大型用户订制化数据中心为主要业务模式，资源属性较强，溢价空间较弱，多样化服务能力建设较弱，协同性以及品牌建设能力较弱，纵观北上广深仅在一地建设数据中心的企业，除了光环、宝信数据中心由于超大规模原因还在数据中心行业能够有一席之地以外，其余各地大中小型单体数据中心业主，均还是徘徊在数据中心最底层的业务逻辑—《大客户订制》。行业较为知名的宝信数据中心仅仅是依靠大用户订制的方式获取订单，在充分市场竞争的情况下，其无法获取数据中心行业最核心、质量最高的用户，而光环新网反之—《中小规模批发以及零售业务》。

完成了北上广深一线城市布局的数据中心，更加类似于房地产（购物中心）以及酒店地产的形式，虽然该类型对于地产位置的属性要求很高，但终极的核心是服务业，通过不断打造服务水平，为更高要求的中小规模批发、零售客户提供服务以及打造企业竞争力护城河，以地产资源为核心的企业是有明显的上限，但以服务水平为竞争力的企业没有上限。

以国外全球排名第一和第二的数据中心企业为例：

EQUINIX及DRT对比

以上EQUINIX及DRT对比，可以明显发现DRT以大规模批发业务为主，机柜数量是Equinix近一倍的情况下，营收和毛利润才做到Equinix的60%~70%，市盈率相差37%。两者之间最大的区别在于：

（1）Equinix以服务高端用户为主，单机柜收入和净利润较高，DRT以批发为主，单机柜收入和净利润较低。

（2）Equinix单纯机柜租赁业务占总收入的76%，高利润的网络互联中心服务及云互联占24%，DRT机柜租赁占总收入的90%，高利润服务占10%。

若以房地产（购物中心）来进行类比，两者之间区别在于：

（1）DRT的业务模式类似房地产开发商完成大楼主体工程以及必要的机电系统，直接将购物中心的经营权出租给大客户（如万达商业，和BAT大用户类似），内部的精装修以及租户服务都由大客户提供并收入高溢价费用，DRT本身仅收取房租和大型的机电系统维护费。

（2）Equinix更类似于完整的购物中心运营体系，自行招商、运营以及提供所有服务，赚取更高的利润，以及更被客户认可的品牌依赖性。

IDC中小规模批发、零售客户与超大规模用户之间的区别在于，超大规模用户拥有成体系的、自动化程度较高的、成熟的IT系统，不需要数据中心企业提供更多服务，而中小规模及零售用户，由于自身规模较小，IT系统建设较为薄弱，必须寻求能够提供完善系统服务的数据中心企业，并且中高端用户往往在北上广深都有IDC需求，这时一个能够提供多点IDC以及全面服务的数据中心企业才是这类客户唯一的选择，并且愿意为更多的服务支付溢价，并产生客户粘性。

Equinix的市值及估值较高的另一个原因是因为Equinix依托于自身的品牌认可，业务上形成了一个内部可以无限循环的自我成长体系：

IDC自我成长体系

IDC内更多的客户会产生更多的网络流量；更多的网络流量会吸引更多的运营商将自身主要的网络POP点接入；更多的网络POP点会增加更多的客户进入，产生更多的网络流量、收入和利润；更多的客户接入会有更多云服务需求，云计算就会入驻；更多云计算入驻，又会吸引更多的中小型客户入驻（方便混合云内部互联，节省云计算和最终用户的公网带宽成本）—此为其中核心。

这方面类似于房地产（购物中心）的业务逻辑，更多的低单位面积利润的餐饮/娱乐/超市商务入驻，就会吸引更多的人流量，更多的人流量就会吸引更多高利润小型商户入驻，更多小型商户入驻就会有更多的服务和收入，更多的服务和收入就会建设更高的商业价值，形成一个良性的正向循环。

2.其他数据中心收入结构分析

分析国内和国外著名IDC企业的收益情况及客户结构，其中在数据中心行业有两种业绩的统计单位，单机柜每月托管收入（MMR）和每平方米可出租空间托管收入（MSR）：

（1）单机柜每月托管收入（MMR）：一般单体机柜价格较高以及偏零售型企业基本都是使用MMR单位来统计业绩；

（2）每平方米可出租空间托管收入（MSR）：一般单机机柜价格较低以及偏批发型企业基本都是使用MSR单位来统计业绩。

以下通过MSR转换成MMR（单机柜占地面积3.5平方米）来进行统计和计算对比：

下表为各企业间的客户结构收入对比：

分析：

（1）EQ受益于自身高端IDC定位以及良好的客户结构，在对比的四家数据中心内不管是MMR收入，还是客户结构都是最优良最健康的，但值得注意的是Equinix也已经从传统的零售数据中心逐渐的开拓云计算大型客户以及互联网中小规模批发业务，但由于Equinix自身良好的客户基础以及全球化平台建设，EQ在面对超大规模用户时依然保留较好的溢价权利；

（2）DRT曾经是超大规模批发型数据中心的代表，但从年财报可以看出，DRT也在积极扩展零售型高端客户规模，但从MMR角度来说距离Equinix还依然有一定的距离；

（3）万国数据曾经一开始主打金融高端用户，但一直发展较差，从年云计算爆发开始，万国数据才迎来真正的腾飞，依靠绑定阿里巴巴大用户快速扩张，虽然从年的年报显示万国数据已经逐渐在增加零售和中小规模批发业务的规模，但云计算超大规模用户依然占比63%，负债水平较高，盈利能力存疑，特别是年报披露换算下来的MMR高达元/机柜/月，从我个人角度来看，万国数据是绝无可能达到这个数值，甚至需要下降一半或更多，这里面应该是和阿里巴巴配合将租电分离的电费在万国手里过账后达到的数值，值得注意的是万国数据至今没有盈利；

（4）世纪互联是中国最早一批做零售数据中心业务的IDC企业，MMR机柜的价格包含了带宽的价格高达元，在国内本土厂商内是比较高的级别，但由于世纪互联之前私有化操作的风波、创始人私人公司控制了公司大部分重资产操作利润等问题的暴露、以及零售数据中心增长缓慢的问题，世纪互联从年开始拓展中小规模互联网用户以及年开始积极拓展超大规模业务，来解决自身股价低迷的情况。

总结：

现在无论是以EQ为首的零售数据中心，还是DRT为首的批发型数据中心，都在不断的丰富和优化自身的客户结构，以提高自身的盈利水平以及抗击结构化风险。

在这里EQ的结构是最好最健康的，EQ的逻辑是通过自身优质零售客户庞大数量产生的巨量优质需求打造成平台战略和生态系统，向外扩张中小规模批发以及超大规模云计算用户，EQ的核心客户还是零售型高端用户，在这基础上的需求外延，造就了EQ面对大规模用户时依然保留了较好的议价权。

DRT目前正在逐步增加中小规模和零售客户的占比，主要逻辑是通过自身灵活快速的资本化运作，快速扩建数据中心群，以大量的数据中心资源为核心，以及灵活的定价和费率，快速扩展大量需求的用户，DRT依然还是以资源为核心，正在逐步向EQ的服务体系追赶。

3、其他数据中心服务建设能力分析

平台战略，意味着开放，生态系统，意味着自我循环。“第三方中立”数据中心，最重要的是“第三方中立”，数据中心应海纳百川，为了最终用户提供广泛、不受限制的数据中心增值服务，10年前国外的电信运营商纷纷开展数据中心业务，由于受制于自己的网络带宽无法中立，各个运营商各立山头的因素影响，才让以Equinix为代表的第三方中立数据中心强势崛起，也应集中力量构建自身的核心价值，而更多的附加价值应由行业伙伴完成。

以下将具备代表性的五个数据中心进行举例：

举例图1

举例图2

对于两家国外IDC厂商提供的服务进行分析：

从服务体系上来看，Equinix和DRT基本一致，但除了机柜租赁服务以外，其他所有服务都是近三年DRT开始学习并追随Equinix业务体系，目前其他服务收入占比仅10%左右。

（1）提供机柜租赁服务：传统业务，包含单机柜租赁，隔笼空间租赁，机房模块租赁，楼层租赁，以及整楼订制化业务。

（2）提供网络带宽：EQ和DRT均不提供，仅负责建设中立的运营商机房，由运营商自己投资建设网络设备并接入光纤，运营商支付数据中心机柜租赁费，从运营商机房至客户机柜之间的网络线缆由数据中心投资建设（投资额很小），数据中心收取“跳线费”（一般为运营商提供客户网络带宽总价的10%~15%抽成，当然如果是大客户也可能不收取费用），是EQ和DRT的重要收入一部分，在重要的数据中心节点，可能会有几十家不同的运营商接入至数据中心。

（3）CDN/BGP带宽：EQ和DRT均不提供，由第三方运营商提供，模式和上述网络带宽部分相同。

（4）数据中心间互联：此项业务EQ和DRT的重要核心资产和竞争优势，当建立不同区域的核心数据中心后，由数据中心厂商投资或租用专线并投资建设网络交换中心，互联多地数据中心，低延迟并比运营商公网带宽更低的价格，对于中小型客户形成价格优势及比运营商更好的服务，是EQ重要的竞争优势和收入来源。

（5）IT基础运维IT信息服务：EQ和DRT均不提供，均开放第三方提供，EQ和DRT坚持第三方中立立场，绝不碰触客户的核心IT资产及数据，可由客户指定的供应商提供，也可通过EQ和DRT全球市场平台下单及寻找属地第三方供应商。

（6）云服务：EQ和DRT均不提供，云服务是IDC产业链下游环节，也叫基础层的上层（IaaS和PaaS层）。云服务的前期投入巨大，并且盈利性不强，更多是搭建生态平台的作用，并且云计算已进入寡头垄断时代。

（7）云互联服务：EQ和DRT的重要发展方向，EQ的重要收入来源，由于EQ内部有大量的中小型客户有公有云/私有云/混合云的需求，国外Google/AWS，包括腾讯云也租用EQ的数据中心，因为对于云厂商来说那里有大量的客户存在，并且数据中心内部云厂商和客户网络直连省去了双方公网带宽的成本支出，EQ也会有中间的服务抽成以及互联带宽收入，对于三方来说都是双赢，这也是为什么EQ在面对云厂商的议价权利较高，和国内形成反比。

（8）全球市场平台：EQ和DRT均提供，EQ在全球拥有名第三方合作伙伴在线提供包括云服务/宽带连接/IT信息服务/IT基础运维/CDN/BGP带宽等涵盖基本所有数据中心客户所需的服务，最终客户可以方便的在全球寻找服务及下单，EQ和DRT通过自身客户优势压低平台内合作伙伴价格，并在其中抽成服务费，同时为全球部署的客户提供一站式服务，提高客户粘性。

（9）在线服务平台：EQ和DRT均提供，为EQ和DRT自身提供的基础服务提供线上平台，客户可以在全球任何位置下订单，并在线监控客户所属机房的情况。

EQ和DRT的业务总结：

（1）EQ和DRT都建立了全球统一的高标准运维服务，建立了健全的全球运维/设计/建设手册，并且通过长达20年的考验，得到了客户一致的认可及品牌价值。

（2）EQ以平台和数据中心互联做为重要的发展战略，形成了自我循环的平台生态系统商业体系，经过20年的发展积累，EQ在数据中心互联上能够提供比公网运营商在国与国-州与州之间更低的延时以及价格，是EQ重要的未来发展策略及优势，对于跨国大型企业用户来说一站式服务平台极具吸引力，DRT虽然也正在建设，但距离EQ还有很长一段距离。

（3）EQ和DRT对于更微观的网络带宽，CDN，BGP，IT信息服务等，均开放给第三方合作伙伴提供或由客户指定供应商提供，EQ和DRT在微观服务层面，以及不能形成核心竞争力的层面全部开放。

（4）EQ和DRT更早的开始建立自己的全球市场平台，依托自身优质和大量的客户资源，吸引更多的合作伙伴加入，并通过规模优势压低合作方价格，抽取服务费，并能够为自身客户提供全球的属地服务供应商，是EQ和DRT重要的平台战略。

（5）EQ和DRT通过自身中小型客户的积累，拥有和云计算厂商分庭抗礼的议价权，并通过内部互联减少云计算和最终用户的公网支出费用。

三家国内数据中心企业的业务总结：

（1）世纪互联是中国最早的数据中心之一，以零售起家，经历了中国本土企业IT建设能力较弱的阶段，所以在提供多样化IT服务上，经过世纪互联在零售市场的不断耕耘，建立了国内最强大的数据中心服务提供商，但也同时由于自身数据中心建设标准一直很低，世纪互联在高端客户的获取以及品牌口碑和影响力上一直低于万国数据，同时也由此享受了中低端客户不高的红利。

（2）万国数据做为较早进入数据中心的厂商之一，虽然一直主打高端金融数据中心，但前期发展较弱，真正的发展始于年软银的介入以及阿里巴巴的崛起，在接下来很长的一段时间内，万国数据实际上更类似国外DRT的运作模式，为超大规模客户提供定制化数据中心，但GDS在品牌建设能力和运维能力的提升的确在国内属于较高水平，也正在改善自身的业务结构，逐步投入资源开拓更多高端金融零售业务，但据目前为止超大规模用户还是维持在70%左右的水平，好于DRT的90%但远低于EQ的28%大规模客户占比，企业核心竞争力在于品牌建设，运维能力，缺点是建设和运维成本较高，虽然扩张迅速但是负债比例较高，真正的盈利能力存疑。

（3）光环新网以AWS进入国内做为契机，配合公有云在数据中心机柜、带宽、销售的需求在国内快速崛起和发展，光环新网的所有业务架构都是以公有云为中心，所有公有云的信息化服务都由AWS自身负责，光环新网负责软件层面以外的基础架构设施，包括机电设施、网络带宽搭建、运维团队搭建以及销售团队搭建，而这一套公有云体系其实和零售数据中心基本相同，所以随着光环新网的进一步发展，正在逐渐的脱离依赖AWS的业务体系，正在积极扩大零售型数据中心业务，目前在整体盈利的角度来说，依托云业务光环新网无疑是目前国内数据中心盈利能力最好的一家。（体外孵化）

4、各企业的发展方向以及业务优势分析

上面着重分析了数据中心的核心价值即“服务能力”，而不同的企业的服务能力业务模式都并不相同，毫无疑问这些被证明的一线数据中心企业，都有在自己的核心客户群体拥有被证明的优势服务能力，下面将各家企业的优势进行总结和分析。

总结：

（1）EQ定位高端跨国性企业、金融企业为主要核心用户，以高标准高品质全球个数据中心，44个核心一线城市的超大品质规模化，伴随二战后的全球化浪潮以及全球数据中心大规模互联带来的垄断性的高端客户竞争优势，由于核心用户以零售为主，个数据中心基本都在全球核心金融/商业城市的核心地段，相对批发型数据中心来说单项目体量较少（左右），拥有的地产资源较少（年前基本都采用租用二手厂房/办公楼改造来快速扩张打造规模化），由于自身盈利能力较好对于资本化的依赖较少，又由于采用高标准的数据中心，对于成本控制的要求不高，EQ坚持以第三方中立的角色，除了核心数据中心的运维能力/建设标准以及数据中心互联以外的非核心业务，全部开放交由客户指定、或自身打造的全球合作伙伴平台来为客户服务。

（2）DRT定位大型的数字地产商，主要目标用户为中端的大型批发型用户，前期发展以高度的资本化操作能力、快速响应大规模扩张、灵活的定价、快速的建设能力为主要优势，为大型的批发用户服务建立了以资源为导向的数据中心群业务，前期项目甚至很多都是以空地或毛坯的形式租给了竞争对手，但事实上DRT除了地产外的核心开发目标是以客户和地产做为融资手段快速投资搭建数据中心互联网络，最近两年DRT在数据中心互联的优势已经初具规模，也在积极拓展中高端的零售及中小型批发用户。

（3）万国数据虽然名义上的宣传和品牌建设方向都是中国的Equinix，实际上万国数据的发展是以DRT的绑定超大规模用户快速发展为模型，但不同的是，万国数据对于自持地产的要求不高，追求的是快速极致化的业务增长能力，这一点也和万国数据在美股上市以及定位超大规模用户盈利不高带来的现实情况有关，万国数据在国内的规模和单项目体量都是最高的，同时搭建了标准化的快速响应团队，都是为了超大规模客户的快速扩张以及资源为导向的需求相关，万国的设计标准团队也已经从数据中心内部的设计转换为打造标准的建筑和外市电架构为主，内部的设计标准完全以超大规模客户的技术要求为标准，在业务方向上也同样采用第三方中立的角色，但并不采用自建或租用带宽建立自身数据中心互联的优势，目前万国数据中心正在利用自身的规模化资源优势以及高端数据中心品牌建设优势逐步投入资源扩展中小型互联网批发用户以及高端零售客户。

（4）世纪互联的初期定义为零售型数据中心，伴随着中国企业在IT建设能力较弱的时期，以及较早铺开规模化的优势，快速扩展了零售数据中心IT服务业务体系，跟随发展收并购了部分网络资源（CDN/BGP），后面与微软合作也积极拓展了云服务，所以世纪互联的数据中心基本是以零售客户对于IT和网络服务的全生命周期要求来进行业务建设，世纪互联对于地产自持的要求并不高，快速扩展的数据中心基本都是以业务为导向的租用二手厂房改造，中期的世纪互联受到了增长缓慢的影响，最近两年也组建了超大规模数据中心团队的独立团队，开始正式与阿里巴巴为首的超大规模客户合作以保证自身的增长性。

（5）光环新网的初期成长是以AWS在中国的合法经营权作为发展里程碑，AWS将云服务的销售权、数据中心投资建设运营全部交给了光环新网，所以前期光环新网主要以AWS的云服务销售和数据中心运维为主要营业收入，但同时也受制于AWS的销售在中国一直比较疲软，光环新网近几年也在积极拓展传统数据中心托管的业务领域，在与AWS的合作期间完成了原始积累包含运维能力、网络带宽的采购、规模化扩张以及IT服务能力，主要发展方向类似于世纪互联的IT服务全生命周期业务，目前主要客户群体为零售用户。

5、客户价值及需求分析

上文着重分析了各企业数据中心业务所面对的不同客户，各大企业得分都是围绕着自身目标客户群发展核心优势，这涉及到公司的顶层设计，包括资源投入、组织架构、资本结构、管理结构等等企业行为所有的一切是仅仅围绕着核心目标客户群体的核心价值来进行组建，但丰富的客户结构是企业可持续性发展的重要基础。所以现代数据中心的基本逻辑应以紧紧抓住核心目标客户群体为发展核心，积极拓展部分其他种类用户用以丰富客户结构。

（1）现货要求

a.超大规模用户只要有能耗批文，并且电站开始建设，建筑开始施工，理论上一年内完工，双方就可以开始商务谈判并签署MOU，所以对于现货的要求较低。

b.中小型批发用户，基本都是互联网用户以及一些大型的企业和部门金融的主要业务，这里指能够最少包下一个模块的客户（~机柜），能够建筑施工完毕，通电，大型数据中心设备和架构已经安装并且运行，内部只要装饰装修和UPS端及后续的机电系统安装，能够3-4个月交付的，中小型客户基本都能够接受，并且签署合约，不过如果能有现货当然会容易谈判和签署，这一点也和品牌建设能力以及之前被证明的建设/运维能力相关。

c.高端零售，这里指金融、跨国性世界五百强企业为主，基本机柜数量都在1-50个左右，这类客户基本要求必须有现货，不然谈判较难。

d.中端零售，这里指科技型企业，基本也是要求必须有现货。

（2）安全独立要求

a.超大规模用户基本都是需要从高压开始、机电系统以及建筑层面，都必须要求独立。

b.中小型批发用户，有一定的独立性要求，基本都是要求一个独立的机房模块，越高端的客户对于上级UPS以及暖通系统的独立要求越高，当然也可以理解为独立性越高越容易和客户谈判，国外有部分IDC企业专门为这类客户服务，在机电设计架构上，不采用统一的大型机电系统，专门设计单个模块，或者独立楼层的电气和暖通系统。

c.高端零售客户，由于体量受限，市场上没有针对这类用户的独立机电系统设计，所以虽然这类用户对于独立性要求其实非常高，但是受制于成本和市场情况，该类用户只能从微观层面要求独立性，如机柜用隔笼单独隔开，设置隔笼内的红外报警，和外部的光纤连接必须使用无缝钢管，自己安装独立的监控系统等等方式，来保护自身的独立安全性，所以虽然他对IDC企业的独立性要求不高，但会有一系列复杂和需要付出一定成本来改造自身的安全独立性，对于IDC企业已经造好的机房设施有一定的挑战和施工风险，较为考验IDC企业的改造能力。

d.中端零售客户，基本没有独立和安全性的要求。

（3）单项目体量

a.超大规模客户，基本采用机柜以上的体量，如果体量越大，与该类用户的谈判空间就越大。

b.中小型批发客户，基本有机柜以上的体量，能够空置1~2个模块或者空置一个楼层就基本能够满足该类用户的需求。

c.高端零售客户，对现货的体量要求很低，根据客户的业务需求来，但项目整体需要有机柜以上的体量。

d.中端零售客户，基本和高端零售客户相同。

（4）技术性要求

a.超大规模用户，对于技术性的要求非常低，因为他们有自身明确的技术手册，只要厂商能够完全按照他们的要求建设，甚至他们能够提供设计院、设备厂商以及施工单位，所以基本这类客户可以提供保姆式服务帮助厂商建设IDC。

b.中小型批发客户，由于该类客户有部分体量，对于成本的控制要求较高，而且关键是每个客户都会对于IDC有部分明确的需求，又有部分自身不确定需要厂商的力量解决的需求，这类客户不明确的地方会非常多，这里面也有大量的谈判空间，所以对IDC厂商的技术及谈判能力要求较高。

c.高端零售客户，只要采用UPTIME以及GB的标准架构进行建设，那就能够满足这类客户的基本需求，剩下的是施工质量、装修质量风格比较主观性的技术要求较高，上文提到的安全独立要求，又对IDC企业自身的技术能力的要求较高，所以综合该类用户的技术能力要求较高。

d.中端零售客户，该类用户对于IDC企业的要求较低，类似世纪互联之前的很多机房都是假双路电力，UPS假2N等等，该类用户基本没有自己的机电部门，都是IT人员进行采购，所以对于数据中心的技术能力要求较低，对于主观性的施工质量和装修风格等等有一定的要求。

（5）建设品质能力

a.超大规模用户，对于建设品质要求较低，只要机电设备安装能够通过测试验收，基本没有问题。

b.中小型批发用户，对于建设品质要求中等，在主观性上强于超大规模用户。

c.高端零售客户，对于建设品质要求最高，架构满足之后，主观性非常强。

d.终端零售客户，对于建设品质要求等同于中小型批发用户。

（6）多点部署能力

在多点部署能力方面，四家都是从无到高，这一点是从双方企业大规模合作的角度来考虑，越规模化的、多点部署的数据中心越容易与目标客户产生高粘性、深度的合作关系。

（7）运维能力要求

a.超大规模用户对于运维能力要求较低，因为该类客户有自己的运维标准，甚至会辅助IDC厂商进行运维培训，IDC企业的运维也仅限于大型设备的维护，所以该类用户的运维标准较低。

b.中小型批发用户，等同于该类用户对于技术水平的要求，因为有太多的不明确，各家的需求都不同，所以运维广度和深度都可以无限高。

c.高端零售客户，该类用户对于数据中心运维的安全性能力要求较高，而且每家客户的运维要求都不同，在一个项目只有几家客户的时候，还算比较好管理，但由于体量，1个个机柜的项目可能都会存在几百个客户，每个客户对于SLA标准要求都不同，这个对于IDC的运维管理能力以及运维软件建设能力提出了非常高的要求。

d.中端零售客户，该类用户理论上对于运维能力较低，参考世纪互联，但因为客户体量，也同样面临需求多而杂的问题，所以该类用户对于运维管理能力要求较高，整体运维能力中等。

（8）服务能力要求

a.超大规模客户对于服务能力要求较低，不需要专门服务部门，技术部门或运维部门就是最理想的该类客户服务部门。

b.中小型批发客户，对于服务能力要求较高，源自于对于技术和运维的不确定较多，该类用户对于IDC厂商的服务能力以及服务人员的技术品质要求较高。

c.高端零售客户，服务要求较多而繁杂，需要有专门的服务部门，服务人员对于技术能力要求不高，但需要具备高素质和高度的协调能力，外资客户还需要语言能力，对服务能力要求较高。

d.中端零售客户，服务要求较多而繁杂，等同于高端零售客户。

（9）IT服务能力

a.超大规模客户不需要提供IT服务。

b.中小型批发客户，相对而言也有自身的IT能力和核心的IT服务商，对于IDC厂商的IT服务能力需求一般来说较低，最多会有一些基础的IT服务器监测，上下架，更改跳线接口等特别基础的服务。

c.高端零售客户，该类客户有自身安全性的需求，一般来说不允许IDC人员进入自己所属的机柜区域，所以该类用户IT服务能力要求较低。

d.中端零售客户，该类用户由于自身IT能力较弱，根据每家企业短板的不同，都会有一定的IT服务需求，对于IT服务要求较高。

（10）网络要求

a.超大规模用户，都是自己直接和电信运营商来签署，基本没有IDC厂商能够参与的部分。

b.中小型批发用户，该类用户也有自身比较强的网络需求，如果IDC厂商能够利用自身的网络集采优势，有效降低该类客户成本，该类客户也可以采用IDC厂商的网络带宽，包含了从三网带宽，BGP，CDN，网络监控服务等，所以该类客户对于网络的需求根据自身情况有无-高的需求。

c.高端零售客户，金融和跨国性世界强企业，都有自己的核心网络代理商，一般从安全性的角度考虑出发，基本不会让IDC厂商提供或运维自身的网络，该类客户对于IDC网络需求基本没有。

d.中端零售客户，该类客户由于体量较小，基本没有带宽成本优势，所以大部分用户都希望IDC运营商能够提供网络，但是对于网络的种类要求较高。

（11）网络中立要求

a.超大规模用户，基本都是三网，但都是自行解决，不需要IDC厂商参与。

b.中小型用户，也基本是需要三网，甚至有些外资企业需要更多网络运营商参与，所以基本上是最少需要三网的中立IDC。

c.高端零售客户，网络需求更加多元化，对于IDC网络中立要求最高。

d.中端零售客户，网络需求同样多元化，等同于高端零售客户要求。

（12）云网络互联要求

a.超大规模用户没有这方面的需求，也许以后国内的云计算会效仿国外的云平台之间的互联，但目前绝无可能，参考国内的运营商互联到现在都没有彻底解决。

b.中小型批发用户，根据自身业务结构，会有混合云的需求，但一事一议。

c.高端零售客户，这方面需求较少，特别是金融领域基本没有这方面的需求，外资用户由于国内国情的关系，基本在国内没有这方面需求。

d.中端零售客户，有部分用户对于这方面需求较高，但由于这方面国内不成熟，所以需要一事一议。

（13）快速扩张需求

a.超大规模用户对于快速扩张和响应的需求较高，不管是IDC的获取资源速度、决策速度、建设速度都是该类用户的重点考虑。

b.中小型客户，由于体量和业务扩展体量较小，对于这方面需求中等。

c.高端零售客户，由于自身体量以及只要现货的考虑，除了部分银行有灾备的需求，其他对于IDC的快速扩张能力需求较低。

d.中端零售客户，这部分客户对于IDC企业的快速扩张能力没有需求。

（14）地理位置需求

a.超大规模客户，对于地理位置的需求较低，只要在核心一线城市甚至边缘区域，以及部分的卫星城就可以了，但是需要靠近他们在该城的主要生产节点，但是如果体量足够大，该类用户也可以将此项目作为其中一个主生产节点。

b.中小型客户，地理位置需求中等，最好是在核心区域，但受制于市场情况以及成本因素，目前逐渐的在上海外环线内外区域选择。

c.高端零售客户，对于地理位置要求最高，基本都是选择在上海中环线左右，除非体量太大中环线内承载不了，最多只能接受外环线以内。

d.中端零售客户，对于地理位置要求较高，但小于高端零售的要求，基本选择都在中环线以外，外环线以内交通便利的，靠近自身办公地点的区域。

（15）PUE控制能力

a.超大规模客户，有自身明确的技术路线以及PUE要求，其实会帮助IDC厂商共同降低PUE，所以虽然该类客户对于PUE控制要求最高，但因为这是明确的技术路线所以反而对于IDCPUE控制能力要求是较低的。

b.中小型批发客户，该类客户与技术要求相同，要求较多而且很多要求都不明确，需要IDC厂商具备非常强的PUE控制能力以及商务谈判管理界面的能力。

c.高端零售客户，该类客户对于PUE基本没有要求，甚至不希望太低的PUE增加自身安全的隐患，所以一般来说PUE都是厂商投标时自身对于投标成本的把控，选择权在IDC厂商自己。

d.中端零售客户，该类客户对于PUE也基本没有要求，同样也是IDC厂商自身自己的成本问题。

（16）品牌建设能力

a.超大规模客户对于合作厂商的品牌建设能力几乎没有。

b.中小型批发客户，对于合作厂商的品牌建设能力中等，品牌建设越好，越容易合作，也越容易让该类客户接受自身的技术要求。

c.高端零售客户，要求较高，特别是金融企业，对于IDC厂商的品牌知名度和认可度要求最高。

d.中端零售客户，要求中等，二线品牌便可以支撑该类用户的选择。

最终总结：

（1）超大规模客户，主要是以资源为导向。发展该类用户应以快速响应能力、快速资源获取能力、资本化能力、快速决策能力为发展方向，这类用户的优点是机柜需求明确、现金流稳定、抗风险属性较强、对于IDC企业能力要求较低，缺点是盈利能力较低，议价能力较低，回收期较长、单一大客户结构性风险、以及长期依赖导致IDC企业无法发展核心竞争力。

（2）中小型批发客户，主要是以资源+技术+成本控制为导向。具备一定的资源属性，但对技术和成本控制的要求更高，由于需求的多样化和大规模体量能够帮助企业快速发展自身核心竞争力，发展该类用户应各方面指标均衡发展，是较为均衡的客户群体，优点是机柜需求相对明确，相对稳定的现金流，中等的利润，缺点是对于IDC企业的技术能力、协调能力、品牌建设能力以及其他的综合能力提出了更高的需求。

（3）高端零售客户，主要以品牌影响力+品质+运维标准+技术能力+服务能力+地理位置为主要导向。对于IDC企业综合素质提出了更高的需求，特别是地理位置对于项目的影响力非常大，该类用户的优点是盈利能力最好、对品牌建设有较大的帮助，缺点是获取该类客户较难、品牌和背景要求较高、规模体量较小现金流不确定、对地理位置要求最高、对IDC综合实力要求最高。

（4）中端零售客户，主要以品牌影响力+综合IT服务能力+网络能力+多点规模化+服务能力为主要导向。对于IDC企业综合能力要求更为平均，特别是IT服务能力和资源层面，这类客户要求较多而繁杂，对于IDC的地理位置也相对要求较高，优点是盈利能力相对较高、技术要求不高可操作空间较多。缺点该类客户增长缓慢、现金流不稳定、租约时间较短、对服务能力要求较高、对IT和网络资源和服务要求较高、对地理位置有一定的要求。

三.对数据中心机房规划建设中风险与问题的总结思考

1、商务类风险

（1）建设需求风险，数据中心的建设最终是要交付于用户方使用，那么通过用户获取其实际使用需求进行建设，才是更为合理与规避风险的方式。但实际很多IDC在建设之初并没有真实客户需求，或是客户需求不明确，或是客户需求在不断发生变化，加之双方没有书面确认过的文件，这样将导致建设工期拉长，建设成本无形增加，建设规划不断调整，法律风险不可控等诸多问题发生。

（2）销售风险，数据中心建设之前就应该有着较为清晰并确认过的客户资源，以便根据销售意向获取真实规划建设信息。根据个人对市场的了解，数据中心有销售能力的主要为BATJM及三大运营商，销售过程我提两个风险：

1）销售人员没有明确销售目标客户或只有意向的销售目标客户，这样一来，由于只是意向客户，又或是运营商自身也需要根据自身客户需求变动需求，甚至多次调整建设需求与建设方案，这必将带来不可控风险。

2）销售人员已有签订合作意向合同的客户，类似这样的客户按个人经验他们不会全部承诺一次性租赁或购买，多是采用洽谈一个框架协议的形式（比如，一个机柜多少金额，1KVA多少钱，又或是机电分离情况付费），这将给我们自己带来各种成本控制与管理问题。比如，投入回收比的不确定性风险，投产周期与回收周期拉导致长成本加大的风险，运营成本风险等。不论是合作还算合营，在这个阶段都要争取一定话语权，且要有自己的销售队伍，尽量规避不确定因素所导致的投资风险。

（3）水电风险，数据中心在规划前期就需要与当地供电与水利部门、环评部门等接洽，向各部门提交能源需求用量审批申请，这里我主要讲两个风险点：

1）报装风险，对于大功率用电企业，供电公司至园区环网柜高压电缆敷设工作以及电缆路径中涉及到的拆迁、管道等多种问题均由自己身解决，甚至有的地方供电公司也需要客户自己掏腰包建设，类似这种风险都需要提前规避；（并非有了供电方案就完事大吉）

2）能源功率风险，能源批复应有国网公司的批文，但往往批文还没有拿到手，项目就已经按规划容量开始设计，但国网公司都会对项目用电使用率，用电计划等提出要求，当国网最终批复的容量发生调整时候，前期所做的设计工作全部要推倒从来。如何根据批文合理做好下一步规划至关重要。

3）关于电力，市场中因区域的不同，电力成本一般在2-6元之间不等，电力成本是后续数据中心运营的主要成本，也是自身赢利点，建议在水电能源事宜上要拿出一个详细的可研与规划使用报告，以规避不可控风险，这点非常重要。

（4）用地与资格审批风险，数据中心立项初期就应该对用地性质与经营资格进行审批，并获取相关证书与资格。比如IDC互联网数据中心经验牌照、ISP网络服务牌照、土地性质变更（土地证）等。

（5）资金风险，数据中心的建设周期性比较长，资本回收周期也在10-15年之间，从建设阶段性来看多数是以分期规划建设，结合客户需求快速部署的形式。因此资金的使用也要随之调整，前期投资一般为整个园区总投资的四分之一左右，避免盲目投资与资金利用率下降。

2、建设类风险

（1）团队风险，数据中心从规划选址、图纸设计、招标采购、施工及验收等，是一个前后衔接、统筹兼顾的全过程，需要有专业的管理团队与技术团队和管理团队，按照合理的建设计划，调动各方面资源，有序地展开，才能尽可能少的发生风险。

（2）建设投资风险，大型数据中心项目通常规模大、投资高、建设周期长。对于很多自用型数据中心的建设，往往是按照远期业务需求考虑项目的整体规划设计，而实际近期的需求往往仅是整体建设的一部分。因此应采取“整体规划、分期实施”、“模块化设计”、“分布实施、动态部署”等设计和建设理念。根据数据中心考虑近、中、远期需求；模块化设计按楼层、机房模块、机柜模块等，从大到小的颗粒度进行考虑。在空间布置上采用模块化设计，同时数据中心各功能系统上也采用模块化设计，在建造时可分建筑、分模块、分楼层、分期建设。供配电系统、空调系统模块化设计，分步骤实施，模块间基础设施相对独立，一个模块故障不应扩散到其他模块。在降低总拥有成本的同时还能保证未来设备扩容时不会对已运行设备造成干扰。

（3）规划风险，数据中心建设规划一般按照近期（5年）、中期（5-10年）、远期（10年-20年）并结合行业的发展水平、企业的发展规划去预测IT需求的发展规划，建设需求是由IT需求推导机柜需求，由机柜需求推导主机房面积需求，进而推导出整个数据中心建设面积需求。所以规划之初首先要拿到切实可行的建设需求后方可规划，反之则要根据能源批复情况分阶段规划，以规避风险。

（4）选址风险，数据中心选址是一项重要的基础性工作，国内国际都有相应的标准，选址要素通常包括：自然地理条件、配套设施、周边环境、成本因素、政策环境、高科技人才资源环境、社会经济人文环境。并应具有较好的市政供水条件，包括自来水、中水，其水量、水压、水质符合数据中心机房制冷循环冷却工艺使用要求，还应具有至少2家以上电信运营商通信传输线路的接入和互备条件，设施等级符合电讯枢纽要求,等等。建设选址之初应将这些进行信息收集，避免后续建设由于基础条件不符无法通过国家A级标准的尴尬。

（5）选址风险建设等级与规模风险，数据中心的建设造价与建设等级有着较为直接的关系，如何根据业务系统使用性质及用户等级确定数据机房的建设等级（国内GB分为A、B、C三个等级，国际UptimeTier标准分为I、II、III、IV四个等级）以及不同等级机房规模之间的比对，需要进行风险规避的重要因素。这个标准可按市场上常规建设等级标准进行建设，如果已有客户标准当然更好。

（6）设计风险，设计阶段是控制项目建设质量的一个最重要的环节，系统设计存在缺陷往往给一个项目在未来的使用上带来潜在的质量问题及风险。数据中心的设计铁律是机电先行，土建配套。而往往多数数据中心土建设计和机房工艺设计前后顺序的颠倒，这在很多项目上普遍存在的，数据中心由于功能特殊、专业性强、技术指标复杂，往往不同于一般民用建筑，先搞土建结构再搞装修，应该是先根据使用需求确定关键技术指标，确定机房工艺布局和供电、制冷系统架构，完成机电的方案设计，再与之匹配土建结构和装饰装修。如果不按照这个程序做，先把土建结构设计好，往往会造成层高、荷载、柱距、预留孔洞等与工艺要求不匹配，进而不得不修改设计，不仅影响工期，也增加了额外的投资费用；正常的做法是先工艺再土建，有条件的话交由一家设计单位完成全部设计。

（7）设计与施工的脱节风险，有些客户在设计阶段由一个部门负责管理，在施工阶段又交有另外一个部门负责实施组织，造成实施部门对设计意图和成果的理解不深，在实施中当发生变更调整之后与设计单位协调不畅。对于工程项目管理体系应该进行统一归口管理，减少部门设置，降低沟通协调成本。

（8）节能设计风险，数据中心近年来各地区都相继提出了PUE的指标要求，数据中心耗能很大，为了减少能耗提高能源使用效率，通常做法是在设计阶段就要考虑节能方案与节能措施等，避免后续整改大幅增加建设成本。

（9）招投标风险，招投标工作是与公司内部各部及外部交叉最多的一个阶段，这个阶段我主要描述三个风险：

1）界面风险，招标过程中最主要的就是如何合理划分分包形式与界面内容的澄清，规避各专业衔接漏项。比如是采用机房工程总包+装修+弱电形式，或是各专业分包形式，或主要设备自采等形式，每种形式都有其优缺点，需要根据实际情况进行不同形式的界面切分、判断。

2）招标技术风险，招标工作中发出去的招标文件具有法律效应，发出便是我们对回标单位的实际采购需求，那么文件的准确性就显得尤为重要，这涉及到你招来的设备是否满足技术要求，甚至影响到工期与造价。这个阶段是隐患最多的阶段，需要格外注意。

3）招标工期风险，数据中心在招标过程中由于涉及大量的设备采购与工程的招标工作，如何有条理的规划各专业招采时间与施工时间相对应，以及协调供货周期等问题是需要格外注意的。此阶段也是控制工程成本的核心阶段，分包形式与工程造价息息相关。

（10）数据中心建设风险，数据中心建设存在多个阶段，每个阶段的工作都有各自的侧重点，在各阶段的衔接界面上往往容易出现一些问题，造成前后矛盾、彼此不能协调统一的情况，我列出了一些主要问题及应当采取的措施了解一下：

1)业务需求与建设方案的不匹配性风险，通常梳理业务需求在前，编制建设方案在后，但是往往在建设方案编制中受项目场地、投资、市政资源条件、领导主观想法等因素制约，实际制定的建设方案已经严重偏离了业务需求。解决这个问题的办法是要把建设方案交由业务部门审核确定，而不能仅仅提交领导审批。

2)项目建设需求与前期手续办理的不协调性风险，很多项目是在没有落实土地、水电资源的情况下提出了项目需求，编制项目建设方案，而在后续办理用地、规划等相关手续时由于土地条件、规划条件、市政基础设施配套条件发生变化导致推翻原来已经做的很深入的设计方案，造成返工和不必要的投入。解决这一问题的办法是梳理出项目建设基本程序，在各阶段完成各自工作，确保前后衔接。对于建设数据中心必要的土地、资源条件要先期落实，不盲目制定建设方案和委托设计。

3)工期风险，在整改项目建设阶段中，施工阶段的工期最为困难，前期各阶段遗留下来的问题也都会在这个阶段得到释放，包括质量风险、洽商风险、安全风险等。因此如何做好施工做出中的三管三控一协调，这需要一个有经验的项目经理进行统筹；

4)各阶段之间的紧密衔接风险，数据中心建设要经历多个阶段，但是往往很多客户是在完成前一阶段工作之后采取考虑和计划下一阶段的工作，这就使得项目建设战线整体延长。解决这个问题的办法是在项目策划阶段就要对整个工程建设各个阶段进行统筹规划，制定科学合理的计划，并在每一个阶段工作同时对后续阶段的工作进行准备和筹划。

（11）联调风险，数据中心建设完成后最重要的工作就是单系统调试与多系统联调，这个阶段是检验系统与设备是否满足要求的阶段，也是发生问题与拖延工期最多的阶段，在此阶段建议邀请有专业经验的第三方测试公司协同进行，规避不可见风险。

（12）运维风险，数据中心建设周期通常是2-3年时间，而运行维护至少要考虑20-30年甚至更久远的时间。因此，对于一个数据中心的运维体系而言，通常是越早建立越好，一般情况下在前期规划设计阶段就要考虑未来运行管理的便利性、可维护性、节能性等，在设备采购和实施阶段也要考虑到方便以后设备的使用与维护。这对于建立一个科学的、合理的、节能的、符合项目自身特点的数据中心运维体系有着重要意义，但现实情况是多数数据中心是在工程建设后期才开始考虑运维体系的建立问题。

总结

数据中心整个产业链非常复杂且封闭，数据中心基础设施全生命周期建设环环相扣，而建设阶段是继投资规划阶段、设计阶段、招投标阶段后，承接前面几个阶段重要成果得以贯彻落实的最关键阶段，面对建设阶段多方复杂的客户环境，以及诸多技术难点和技术问题，如何做好施工过程中质量、进度、安全、成本等管理的工作，是此阶段最关键的事情。

注：以上均纯属个人对IDC产业链的理解与观点，欢迎讨论批评。