APQP最早由汽车行业引入，是汽车工业行动小组(AIAG)开发的一个工具，初始目的是满足汽车行业的质量管理要求，已经普遍应用于通用、福特、丰田、大众等汽车制造商及其供应链产商，同时广泛应用在其他行业，如航空航天、国防、医疗和制药等。但现在有很多企业开始从APQP转换到IPD，IPD获得更多企业的青睐。

本文通过分析APQP和IPD的特点，以汽车领域面临的发展趋势和挑战为例阐述其中的原因。

1

APQP和IPD特征

APQP是AdvancedProductQualityPlanning的简称，中文解释是产品质量先期策划和控制计划。一般分为5个阶段：计划和确定项目，产品设计开发和验证，过程设计开发和验证，产品和过程确认，反馈、评定和纠正措施，如图1所示。这5个阶段也可以结合企业实际，进行局部裁剪调整。

为了保证研发和其他领域的协同，打破职能部门之间的部门墙，APQP采取了跨横向功能组织，由项目负责人以项目为纬度，拉通研发、制造、采购等领域协同工作。

IPD发端于产品及周期优化法PACE（ProductAndCycle-timeExcellence），最先将IPD付诸实践的是IBM公司，随后在霍尼韦尔、波音、华为、中兴、中粮等企业得以完善和发展。

IPD把产品开发作为一种投资行为，不再将其纯粹看作研发部门的工作，同时考虑市场成功和持续竞争力。主动捕获需求，建议采取PESTILED、SWOT、波特五力等方法进行市场定位和市场细分，重视基于市场的创新，避免技术人员闭门造车。通过重量级团队角色设置和运作机制，有力拉动市场、研发、制造、采购和服务部门协同，并具有对职能部门的考核权力。

IPD一个重要特点就是整合，其可以让系统工程、并行工程、项目管理、质量管理和配置管理等要素协同发挥作用。强调重用CBB（公用构建模块），通过平台规划和软硬件CBB建设，在项目中以“搭积木”的方式快速构建框架，提升质量并缩短研发周期。

2

IPD和APQP侧重不同

APQP和IPD都强调在项目前期进行质量策划，在制订项目策划和项目计划时同步制订质量策划和质量计划，都认为质量是项目管理的有机组成部分，而非单独的活动。有些企业没有认识到这一点，导致质量管理和项目管理变成了两层皮。

APQP和IPD都强调在项目过程中进行质量控制，重视质量过程管控、质量评估和质量改进，避免像传统质量工作那样只重视结果。没有过程管控的质量管理是一种虚假的质量管理，很多质量成果是做出来的，无法为项目质量提供有力支撑，是一种无效的“折腾”。

APQP和IPD都强调人的作用，建立了跨横向职能组织，但发挥的作用不同。APQP是轻量级组织，主要包括技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表，结构相对松散。

IPD是重量级团队，PDT（产品开发团队）经理负责一个产业方向或者产品族，核心团队包括研发、质量、制造、采购、服务的代表，这些代表能够在各自领域进行资源和计划承诺，并负责按照计划完成对应的团队协作，IPD是一个紧密协作的组织，按照项目化运作。

PDT负责主战，为项目的商业和技术成功负责，不仅

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lktp/8686.html