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编辑导语：BPMN是业务流程建模和标注，很多企业都会通过BPMN对业务进行管理，提高整体的效率；但BPMN在国内的理解度还不够，本文作者以一个物业维修流程为例，分享了关于BPMN建模方法，我们一起来看一下。BPMN（业务流程管理）是一种用于捕获、设计、执行、记录、测量、监控和控制自动化以及非自动化流程，以满足公司的目标和业务策略的系统方法。通过BPMN，流程可以与业务战略保持一致，藉由业务部门内部甚至超越公司边界的流程优化，有助于提高公司的运转效率。BPMN在国内的应用很广泛，但很多企业花费大价钱购买了第三方的流程平台，却没有得到相应的收益；我认为其根本原因还是在于对BPMN本身的理解不足——它远没有看上去那么简单，仅仅是BPMN2.0版本规范文档就已经达到了页。因此，在我看来，要想顺利的实施BPMN，一个对它有透彻理解的设计者是必不可少的；同时，设计者还需要兼具业务思维、管理思维，和一定的技术思维。本文的以一个物业维修流程为例，目的在于介绍一个系统的BPMN建模方法，为刚刚踏入这个领域的人提供一个方向和选择。一、传统流程图这是一个典型的物业维修流程，这个流程提供的信息量很少，以至于如果我们要仅仅基于此去设计一个完善的BPMN流程是几乎不可能的；但是即便是最专业的物业管理师，这也是他们仅能提供的流程图了。为了达到我们的目标，我们需要先建立一个战略层面上的流程，它可能很粗糙，但是它的目的并不是在初期就呈现一个完整详细的视图。它的作用可能有如下几点:澄清什么是，和什么不是这个流程的一部分；为流程确定资源和分配责任；确定关键绩效指标并明确其特征；在对流程着手优化前先对其进行一个大致的回顾。二、战略流程模型的要求体积：战略流程模型应当尽可能小，流元素最好不要超过10个，如果一个流程横跨几张纸的话，是没人能理解得了的。语法：尽可能正确，但是在必要时可以不那么严谨。三、战略流程模型的建模步骤想要对一个流程进行初步建模，往往比想象的要难得多，有时手头有充足的资料和标准的操作流程可以用，那会好些，但大多数时候都不得不去与客户深入交流。当产品去和客户开会沟通时，我能很容易的想象到下面的景象——当你只画了一个圈两个矩形：客户参会人员：我们的维修流程并不总是这样从业主填写维修单开始的，业主也可能是电话报修；如果维修的工程量比较大的话，我们还得先提出方案，然后交给公司领导审批；如果过了保修期的话，那我们还要收钱的；业主如果是预约的话，我们还得根据他预约时间安排工作；并不一定是业主报修，也可能是在物业巡检的时候发现问题，由巡检员报修。……….如果没有一个狠人来主持会议的话，产品会很容易迷失方向，也会导致客户的参会人员对你的方案失去兴趣，更差的情况是，其他人糊里糊涂地对一个错误的模型达成了一致。所以主持会议的人，需要在开始的时候先声明好：所有的流程模型都是不完整的，但是它依然有一些作用。在一开始找出每一种可能性是不可能的，在这次会议开始前，就应当告诉客户，这第一次的迭代目标是什么。我们要记录流程从开始到结束的过程；我们最多只记录这个流程的N个步骤；我们只记录这个流程的标准形式；如果会议期间仍有人想跳出圈定的范围，应当立刻阻止。下面回到正题——物业维修流程。基于上面的传统流程图，我们可以得到以下信息：这个流程往往是由业主有维修需求引起。发起人填写一个维修单，发单部门（也就是行政部）将维修单提交到客户服务中心，客户服务中心的经办人填写工程单汇总表，然后把维修任务下发到维保部门，主任分配工作给维修工，维修工执行任务，并会同发单部门验收以确认维修完成。当维修完成的时候，这个流程也就结束了。基于关键信息，我们可以构建如下的流程图，这里我们出于BPM原则，要先把结束事件放在需求方的泳道上。尽管这个模型有很多问题，但是这个阶段我们要确保客户能毫不费力的理解它，因此做到这样就可以了。接下来，我们可以开始逐步的纠正这个错误的模型了。1.泳池和泳道首先是泳池和泳道，根据BPMN的规范要求，每个流程都应当有一个最高的统筹者（这个请自行查阅BPMN规范），负责协调流程中的参与人和系统；但这个流程不是由流程引擎控制的（它是由发起人控制的），因此它目前不存在这么一个协调者，当业主报修时候，无法路由到下一个活动（如果把分配到下一节点的受让人当成一种路由方式的话，那么这时候其实是流程引擎在当协调者）。因此这边应该建模成消息流，另外，应当把业主分配到另一个池里。我们建模越详细，发现的问题也随之增加，比如，业主如果中途不想维修了，在这个模型下流程是无法“正常”地结束的；如果需要满足这个业务需求又不希望通过技术手段生硬的结束，那么就会需要用到边界事件；另外，如果维修工需要用到一些材料的话，他该怎么办，是否需要申请，又向谁申请？对于战略模型，为了尽可能简单，通常不会使用多个池，除非是像上面这种业主是独立于物业公司之外的情况；可是由于我们的

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