我这两年一直在做新基建产业的投资，想从投资角度来聊聊数据中心，准备写两到三篇随笔。第一篇随笔，先谈谈数据中心行业的几个特点。

数据中心是一个重资产业务

主要特点是：产业成熟、重资产、长周期、年折旧额高。看到后边这五个字，估计有些数据中心的老板会露出会心的苦笑。

数据中心行业是一个成熟的技术服务行业

数据中心以土地、厂房、机柜为空间载体，以风火水电网等机械和电子设备为技术工具，为服务器和网络设备提供落位空间和安全运行环境，并以规范化的高水平运维服务，保障运行环境的持续稳定安全可靠。打个比喻，数据中心其实很像量贩式KTV，都是一栋楼房，很多房间，加一堆机电设备。量贩式KTV大楼有中央空调、供电、供水设备；KTV房间有点歌机、液晶大屏电视、麦克风、功放机、音箱喇叭等机电设备，和一群服务员小弟小妹。数据中心的基本原理和量贩式KTV是完全一样的，就是房间+机电设备+运维工程师。两者存在的最大的差别，就是数据中心没有美丽的小姐姐，只有一群不善言辞的钢铁直男。

数据中心项目的投资和利润模型

数据中心的投资模型和利润模型，可以概括为“两条曲线，三个阶段，三个关键点”，简称为“两线三段三点模型”，画出来的图叫做“两线三段三点图”。不过我个人比较喜欢将这个图称为“菜刀图”。为什么叫菜刀图，后面再讲。

对于“两线三段三点模型”，其实很多数据中心的老板、管理者、行业专家都很清楚，也有过很多表述，但是可能以前没有做过系统性归纳也没有形成一个模型。我结合自己有关项目投资和运营中积累的经验和理解，做了一些提炼，形成了一个基本模型，并画出了下面这个模型图。

图1：数据中心“两线三段三点模型”图

两条曲线，是投资曲线和利润曲线。

投资曲线：数据中心的重资产投资主要包括土地、厂房、电力工程、机电设备、网络通信系统等资产。一个数据中心项目的第一阶段是建设期。通常情况下，项目在建设期一次性大规模投资落地，后续基本不需要再做大量投资。其中机电设备资产的折旧期在财务上通常设为10年，而大型机电设备的寿命在维护良好的前提下可以超过30年。

利润曲线：是“两线三段三点模型”的核心，也是理解数据中心运营的关键曲线。

数据中心项目投资的第一阶段是建设期，时间大约1.5年~2年，主要包括拿地、设计、盖楼、机电工程建设，竣工、测试、验收、交付等环节。

泪点：项目验收交付后，土地房屋和设备等进入固定资产报表，经营财务报表开始计固定资产折旧。由于数据中心项目是重资产投资，所以每年的固定资产折旧额非常巨大，但是项目投产初期客户少，销售收入较少，处于爬坡期的起点，年度财务报表的利润呈现为巨亏。老板看到巨额亏损数字，脑袋焦虑，心里哇凉，忍住悲伤，在公司一脸虚伪地露出自信坚强乐观的假笑，回家以后哇哇地哭。所以叫“泪点”。

投资的第二阶段是爬坡期，从泪点开始，时间大约2年~7年，通过老板和销售团队努力把机柜逐渐出租出去，客户不断增加，机柜出租率不断提高，收入持续增长。数据中心的机柜出租率达到90%，爬坡期结束。

活点（盈亏平衡点）：爬坡期随着机柜出租率提高和销售收入持续增长，终于有一天，机柜出租率/上架率达到约50%~60%，项目收入冲抵掉成本、折旧、费用、融资还款本金和利息后，实现盈亏平衡，项目利润开始转正，运营走出亏损局面，这个项目就活了。从此公司老板的压力和焦虑大大减少，再也不用回家哭了。

从泪点到活点之间，一般零售型数据中心通常大约需要2年—5年。项目基础好，经营销售团队给力，最快大约2年多就能完成机柜上架率超过50%，实现盈亏平衡（到达活点）。如果项目自身基础条件不足，同时经营销售团队也不太给力，那么可能要5年以上，机柜上架率才能达到50%~60%，达到盈亏平衡。所以在这个阶段，项目的基础条件是既定的，强大的经营销售团队就成为项目能否尽快达到盈亏平衡（活点）的关键。

项目从泪点到达活点的时间，越短越好，如果时间拖得太久，数据中心项目可能就活不了了。我是真见过，有数据中心项目一直没有到达活点。但是我也见过另一种情况，由于母公司的实力强，虽然数据中心一直亏损，但母公司一直输血养着，化身亏损数据中心的最强奶妈。

看看这个图，像不像一把切菜刀？它是“两线三段三点模型”的关键部分，可以形象地称为“菜刀图”。

这个菜刀图，上面的蓝色细线是利润盈亏平衡的零线，下面的红线是年度亏损额，两条线之间的部分，就是净亏损，所以也可以称为“坑图”。

数据中心投产后，前三年企业利润基本上都是亏损。销售团队的核心任务就是填坑，用最短的时间把亏损的坑填平，项目达到盈亏平衡点。坑不填平，就意味着项目经营持续亏损，这把可爱的“菜刀”就会一直给数据中心企业的财务报表割肉放血。

所以，对于一个数据中心项目，从泪点到活点这段时间几乎可以说是生死考验。这就要求数据中心企业必须组建一个强力营销团队，在尽量短的时间，卖出去更多机柜，签署更多合同，拿到更多销售收入，以最快速度把坑填平，实现盈亏平衡，停止菜刀放血。

所谓“时间就是金钱，时间就是生命”，在数据中心重资产项目运营过程中，感受是最为刻骨铭心的，特别是投产后的前三年，面对固定资产折旧的沉重压力，简直就是刮骨疗毒的体验。

不得不说，在从泪点到活点，在爬坡期填坑的这个阶段，往往要挂掉一轮甚至两三轮营销团队，如果董事会不满意，甚至可能会挂掉两、三个CEO。通常情况下，第一轮经营团队是大概率要全部牺牲的，为项目亏损背锅填坑，CEO被董事会杀掉祭天。第二轮经营团队，如果在销售增长和上架率的速度增长也达不到要求，那么牺牲的概率也很大。前面两轮营销团队的奉献牺牲，为第三轮团队做了垫脚石，第三轮经营团队任期内，项目终于达到盈亏平衡，从坑里爬出来。

为了避免CEO被董事会杀掉祭天，通常解决办法是：高薪招聘一个销售总经理或者副总经理，承担销售任务KPI，组建行业销售团队，例如互联网、政府与国企、金融投资、运营商、教育等，开展销售工作。如果销售业绩KPI未达标，就杀掉销售总经理/副总经理祭天。

在爬坡期从泪点到活点的填坑阶段，董事会也愿意为职业经理人CEO、销售总经理、能签大单的优秀销售支付高薪和高提成激励。因为和重资产折旧的巨大金额比起来，支付这点薪水和提成真不算什么。对于企业在这个阶段，优秀的团队管理者和掌握重要客户关系能签大单的大销售，是最宝贵的资产。在这个阶段，销售业绩是最主要的用人衡量标准，销售团队招人、开人都很快，无论是销售总经理还是销售人员，业绩不行很快就会就被毕业。项目公司要拼命向前冲才能活下去，不会容忍业绩不佳的销售团队负责人和销售人员。

所以，从泪点快速到达活点的意义重大，项目的盈亏与死活关键在于这个阶段，公司CEO、销售总经理、销售团队的岗位能不能保住，都在于项目的销售收入能否快速提升尽快达到活点，尽快实现企业盈亏平衡。

从泪点到活点，关键就在于30个字：

团队、团队、团队！

销售、销售、销售！

签单、签单、签单！

上架、上架、上架！

回款、回款、回款！

这就是“菜刀图”的含义。

因此，对于一个数据中心项目，在爬坡期的起步阶段，董事会选聘经营团队极为关键。项目投产后，如果客户数量、上架率、销售收入不能快速上升，那么股东们将获得刮骨疗毒的美妙感受！同样，销售人员如果要加入一个数据中心公司做销售工作，先要看这个数据中心项目的基础条件怎么样，如果基础条件好，销售工作就会事半功倍。反之，如果数据中心项目的基础条件较差，那么销售的难度就会比较大，出业绩也比较难，一直不签单就会被淘汰。

对于数据中心企业，抢业绩，高薪用能人；业绩差，快刀不留情！

对于市场销售人员，良禽择木而栖，站在风口上，才能成为飞猪。

2月1日看到一篇新闻，小鹏汽车宣布，原长城汽车总经理王凤英正式加入小鹏汽车出任总裁一职，全面负责公司产品规划、产品矩阵以及销售体系。查阅小鹏汽车的新闻报道，年11月30日小鹏汽车公布截至年9月30日止第三季度未经审计财务数据，总营收68.2亿元，净亏损23.8亿元，从8月到11月连续四个月的销量跌破1万辆，预计年仍将巨额亏损。

汽车行业与数据中心行业有一定的相似性，同样是长周期、重资产，销量同样要从零开始爬坡，同样存在“泪点”和“活点”。在从泪点向活点的爬坡期，公司亏损严重，董事会聘请一位行业经验丰富且领导力很强的职业经理人担任CEO带领公司团队，是解决公司产品体系、销售增长问题，尽快到达“活点”，实现盈亏平衡的必要手段。商场如战场，武器很重要。但勇猛善战的将军，和勇敢坚韧的士兵，对于战斗的胜利更重要，人是取得胜利的关键。

项目公司成功爬过活点，利润转正，开始从活点走向笑点。在这个阶段，公司的生存压力基本消失，后面就是利润额多少和增长快慢的问题。随着机柜上架率继续提升，销售收入持续增加，项目利润总额继续保持稳定增长。销售团队的压力降低，CEO和销售总经理也从疯狂原始人恢复为正常人。当机柜出租率（或上架率）达到90%以上，基本上都卖出去，客户趋于稳定，销售收入增长明显变缓，爬坡期就接近结束了。

一个数据中心的收入顶点，就是机柜上架率达到95%，基本都装满了。就像一辆公共汽车，最多只能装50个人，再多就装不下了，硬要装更多人，就可能出危险。

笑点：数据中心固定资产折旧满10年后，从第11年开始不再计提折旧。前面10年的重资产年折旧额，从第11年起几乎都转化为毛利。虽然项目公司的销售收入不再明显增长，但是项目毛利总额和净利润总额出现大幅度增长，公司利润率、净资产收益率数字都非常漂亮。董事会和股东们看到利润数字后一脸虚伪地保持淡然平静，回家以后忍不住嘎嘎嘎地笑。所以叫做“笑点”。

从笑点开始，数据中心项目运营进入第三阶段：高利润期。此时销售人员即使躺平也可以取得很好的销售业绩。但是公司的销售管理制度开始调整KPI考核办法，从考核“销售收入总额”变为考核“销售收入增量”。于是销售人员都觉得老板变了心，自己从小甜甜变成了牛夫人。

聪明的销售人员，这个时候就要考虑能否放下既得利益，选择一个新数据中心项目，凭借自己的行业经验和客户关系资源积累，谋求更高职位和薪资，从销售人员变为管理者，带销售团队。

如果一个员工在泪点加入公司，年龄30岁，非常幸运没死在半路，坚持干到笑点不离职，他就已经40岁了，生命中最宝贵的一个阶段贡献给企业。40岁是跳槽升职的最佳阶段。

数据中心的关键风险：现金流

目前数据中心企业融资普遍存在“高杠杆”的情况。具体而言，就是主要通过融资租赁方式，解决数据中心的机电设备采购问题。融资租赁的时间可以达到8年甚至10年，远远超过银行信贷的时间（3年或5年），所以是数据中心行业采用的最普遍的融资方式。

融资租赁公司可以为项目提供机电设备投资总额60%~80%的资金，杠杆比率1:3或者1:4，项目老板用较少的自有资金，就可以撬动一个较大数据中心的项目投资。付出的代价就是项目老板要把公司股权、资产产权、收益权、及某些特定权益等，质押给融资租赁公司，并按融资租赁合同的约定条款，到期支付利息和本金。

融资租赁合同可以约定，前面24个月只付息，不还本；从第25个月开始还本付息。根据融资租赁合同，数据中心项目公司每个季度要向融资租赁公司定期支付一笔金额较大的本金加利息还款。

长周期的融资往往意味着更高的风险，因此融资租赁的利息大约7.5%~10%，远远高于银行贷款，因此数据中心企业还本付息的压力很大。如果能找到一些低成本资金，替代一部分融资租赁的债务，就会有效降低资金成本的付息压力。而什么样的资金最便宜？答案当然是“股民的钱”。所以，数据中心投资必须要与资本市场紧密耦合，一个数据中心企业必须要有上市规划。越大规模的数据中心项目，就越要尽早进入资本市场。这句话比真金还真金。如果不相信我的这句话，盲目投资数据中心项目，企业既不尽快上市，又没有一个好爸爸富爸爸当靠山输血给钱，项目在高杠杆、高负债、现金流紧张的情况下经营，将给企业经营带来巨大压力，如果遇到不可预测的突发风险，项目公司现金流意外断裂，可能导致数据中心项目公司死掉。

一些互联网公司往往要求三个月账期，而如果是电信运营商代表互联网公司来签机柜采购合同，那么可能还要增加1-2个月的账期。所以一个数据中心企业的银行账户里至少要保持3-6个月的流动资金，避免因为现金流断裂无法正常支付电费而导致公司挂掉。

对于融资租赁，数据中心企业如果连续逾期还款，出现违约，将可能损失巨大，甚至有可能导致大股东失去数据中心公司的控制权。但是，也必须看到只有通过融资租赁，数据中心企业才能拿到长达8年的融资，这8年时间里，融资租赁公司也面临着资本市场变化和通货膨胀的巨大风险，所以融资租赁必然导致较高的资金成本。而较高的资金成本，导致还本付息的压力巨大，又给数据中心企业的现金流带来巨大的压力。

看到这里您就能理解了，为什么从泪点到活点越快越好，时间越短越好。为什么销售总经理、销售团队在这个阶段起到极为关键的作用。为什么在这个阶段“用错人，风险极大”。为什么董事会要“抢业绩，高薪用能人；业绩差，快刀不留情！”

因为如果搞不好，公司就会死，大股东就可能出局！

所以，三点结论：

第一、董事会用人很关键。用对人订单滚滚，用错人刮骨疗毒。

第二、销售快速签单，机柜快速上架，像生命一样重要。

第三，想方设法找到低成本资金，千方百计降低资金成本。

子曰：一言值千金，三言值万金！

数据中心究竟是不是个好生意？

数据中心项目的IRR，受到各种先天和后天因素的影响，可以达到12%~18%。数据中心的主要特点是属于运营型业务，客户一旦签单后比较稳定，不易流失，项目可以获得长期且稳定的销售收入和利润。对有实力投资重资产业务并追求长期稳定收入和利润的资本方，是一个不错的生意。

数据中心业务的特点，就是长周期的重资产业务，因此关键资源就是需要投资者必须资金充足，必须真的有钱，或者有个富爸爸，能扛得住经营过程中的风险和波动。

数据中心的经营风险，在于从泪点到活点这个阶段，企业销售收入和经营性现金流能不能支撑得住，如果经营现金流不稳定，公司底子薄，那么这个数据中心企业走到半路就有可能扛不住了，有可能进入破产（例如蓝汛欣润），或者大股东卖出股份，让出控制权，请有资金实力的投资方接盘进入。

下面是“两线三段三点模型”的三个“变异菜刀图”，展示了三类市场化数据中心的经营情况特点。

图2：优秀数据中心项目菜刀图

图3：较差数据中心项目菜刀图

图4：悲催数据中心项目菜刀图

图1、图2、图3、图4，四张菜刀图的主要差别就在于爬坡期从“泪点”到“活点”的形态，分别描述了正常、优质、较差、悲催，共四类数据中心的运营形态。

对比四张菜刀图的差别，可以看到，优质数据中心项目有一个“小刮刀”，一般项目和较差项目有一个“切菜刀”，悲催项目有一个“大铡刀”。

大铡刀下，死状极惨。

每个数据中心企业，都可以试试画一下自己的菜刀图。

企业经营的菜刀图是什么形状，主要取决于两个原因，第一个是数据中心项目自身的综合基础条件，这是先天因素。第二个是管理者的管理能力和销售团队的销售能力，这是后天因素。先天因素很难改变，后天因素可以改变，两者共同作用，决定了一个数据中心企业的菜刀图的形状。

数据中心项目的高利润阶段，正常情况下，是在项目公司成立12年后（固定资产折旧完毕后，原来每年的固定资产折旧，几乎全部转化为利润）。其中，从泪点到活点大约2-5年，泪点到笑点整整10年。两个阶段的管理方式是不一样的。所以，投资经营数据中心业务，面对前期巨额亏损，内心不能急躁，必须尊重行业规律率，保持战略定力，持续优化运营水平，聘用优秀人才，采用合适的激励策略，快速销售签单上架回款。数据中心行业也许能赚大钱，但肯定不能赚快钱，是一种长线投资项目。

确实也有数据中心项目，投资人不懂行业的经营规律，也没有战略定力，管理决策失误，导致核心运营团队溃散，七八年时间一直蹲在坑里爬不出来，小刮刀变成大铡刀，年年给集团公司割肉放血。

需要投资人注意的是，短线资金投资数据中心项目的风险极高。项目老板有一笔短期资金，最好不要投资数据中心这种长线业务。如果冒险采用“短钱长投，不断借新还旧”的方式投资数据中心项目，五个杯子三个盖来回倒腾，以小博大，以短搏长，往往项目最后失败的概率很大。

投资一个数据中心项目需要长线资金，要么投资方自己很有钱，玩得起也扛得住；要么有个有钱的富爸爸，能长期发红包和输血；要么投资人是行业老炮儿，虽然钱不多，但是经验丰富，玩的很稳（确实有这样的老板，业务娴熟，客户资源好，控盘稳健，定力极强，不贪功、不冒进，稳扎稳打，钱不多也能把项目控制得很好），才能把这个重资产游戏玩起来并能玩好。当然，无论怎么玩，项目最后的出口，还是资本市场这条路。

因此，数据中心项目对真正有钱并且掌握行业规律的投资者，是一个低风险业务；而对于自有资金不多、融资成本高，也不掌握行业规律的投资者，则是一个高风险业务。

从资本层面来看，做好一个市场化数据中心项目的关键资源：

第一是要求投资股东是真有钱，而不是假有钱。

第二是数据中心项目投资，能找到低成本资金渠道，可以长期获得低成本资金（利息低），大大降低资金成本。

第三是掌握可靠的资本市场上市出口，能快速进入资本市场。市场化数据中心企业的出路或者是独立上市，或者被上市公司并购。这是其必然的选择，也是资本方的意志。对于一个没有预先做好“企业上市与上市路线图”规划的数据中心项目，很可能因为遇到突发性经营风险，现金流扛不住而出问题。

如果数据中心项目难以较快进入资本市场，可能会导致：老板压力沉重，老板生活艰辛，老板心情苦闷，老板了无生趣。

资本或投资基金对一个数据中心项目进行股权投资，最重要的对赌条件，很可能就是公司管理层接受限期在资本市场上市，无论是企业独立上市，借壳上市，还是被上市公司并购，以实现资本方安全赚钱退出。

数据中心项目，是孩子还是猪？

投资领域有一个比喻：投资一个项目，是当儿子养，还是当猪养？养儿子，是要养大的，但儿子养的再大也是儿子。

养猪是为了卖猪肉，对猪再好，最后也是为了卖个好价钱。

资本也可以简单分为两类：产业资本和金融资本。

产业资本是为了把一个产业做大，在产业里面占据领先位置。

金融资本的目的就是要多赚钱，追求投资收益最大化。

所以，产业资本投资，通常是把项目当儿子养。金融资本投资是为了获得尽量多的投资收益，项目公司就是猪，不会一直养着，最终要卖掉。当然，金融资本也会很好地对待被投项目，给予各种资源支持，使其快速成长，合规运营，以最终顺利实现资本市场上市，投资者安全退出。

有没有混合型的？还真有！

最近三年，国资委推动央企和国企改革，国企投资并购优质的民营科技创新企业，形成一个混合所有制的企业，并支持这个混合所有制企业在国内资本市场上市。当企业上市后，国企母公司仍然持有混合所有制上市企业较大比例股权，不会轻易卖掉。混合所有制企业既完成在资本市场上市，也没有被爸爸抛弃，依然是儿子。

我见到这样的成功案例。我的前老板做成功一个，希望我在年也能成功复制做一个。

关于数据中心投资的基础核心模型

我曾经总结了一个数据中心投资的基础核心模型，包括“三个核心，六个关键要素”，把做好一个数据中心项目的关键因素讲得比较清楚，限于篇幅这里就不多说了。限于篇幅这里就不多说了。先挖个坑，在后面的随笔文章中填。

小结一下，前面内容，由浅入深，深入浅出，浅入深出，深深浅浅，入入出出，简要讲解了投资和运营一个数据中心项目的基本模型和主要原则。希望能够带给各位投资者和业内同仁一点启发和帮助。

一孔之见，难免有很多谬误之处，欢迎批评指正。

这是数据中心投资系列的第一篇随笔，后面还有两篇随笔，会尽快写。

老赵随笔

年2月1日

版权说明：

1、本文作者授权IDC圈

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