（报告出品方/作者：东北证券/陈玉卢，赵哲）

1.美的集团：走向更大、更美和更强

站在历史研究法的角度看：美的集团取得如今成就，除了全体员工的努力奋斗，还和历史进程有关。中国改革开放与经济腾飞、全球产能转移等历史大势，赋予了美的先发优势和规模优势，依托国内家电消费的成长赛道，迅速成为家电龙头；在欧美和中国最大的家电消费市场步入成熟期后，美的又率先展开并购整合与科技制造的转型之路，使护城河继续得到加固。复盘美的50多年的发展历程，我们持两个观点：（1）美的成功路径难以再复制；（2）家电寡头格局下，美的多款产品的市占率领先地位将长期保持。

1.1.历史沿革：为什么美的能成为家电巨头？

研究美的集团的成功范式，对于理解和预测中国家电行业未来发展具有重要意义。美的集团的发展史大致分为5个阶段，可以在3个方面给予启迪：（1）企业如何实现基业长青？（2）民营企业如何实现代际传承？（3）制造业中的小企业如何做大做强？

（1）成立小作坊（-）：年，26岁的何享健和23位顺德北滘居民筹集元创立北滘街办塑料生产组，生产塑料瓶盖和玻璃瓶；年公司转型北滘公社塑料金属制品厂，依托顺德市收到的国家汽车零配件采购订单，经营五金制品和标准件；年公司转型北滘公社汽车配件厂，生产刹车阀和橡胶配件。公司创始人何享健在乡里被称为“大健”，代表了其“胆子大”的企业家精神。在改革开放的前10年，何享健依靠实践，提前积累了丰富的市场和组织经验，这一特点使美的在后续企业转型，顺应市场形势，大胆进取和灵活转向间具有先发优势。

（2）建立企业，巧借“东风”（-）：年珠海、汕头和深圳三个经济特区成为外资流入的前沿阵地，叠加广东省对民营经济支持力度变大。38岁的何享健巧借政策东风，当年就拿到了广州第二电器厂大额订单，并迅速产出市场热销的“明珠”牌金属台扇。在金属电风扇行业竞争加剧后，美的选择双轮驱动：（1）电风扇领域采用差异化策略，于年推出塑料风扇参与竞争；（2）布局空调新赛道。在年巧借国企改革，成功收购广州航海仪器厂，获得空调底层技术和工艺。发展空调业务初期，各家都面临人才和技术短缺问题，公司又巧借国企工程师周末的兼职时间，完成原始积累。在90年代下海潮兴起后，公司又巧借人才红利，年近50岁的何享健不仅高薪聘请27岁的热能工程博士马军，在随后的两三年里，又将美的集团的大将方洪波、黄健、蔡其武等人招到麾下。年美的又巧借股改试点，先后成立广东美的集团有限公司和顺德威灵电机制造有限公司。能从小作坊的红海中杀出，关键在于何享健巧借大势：（1）巧借政策东风和外资流入的天时和地利；（2）巧借居民家电消费的旺盛需求；（3）巧借海外市场，用OEM避开价格战，快速积累技术和资本；（4）巧借内地高等教育人才外溢，为后续企业做大积累人力资源；（5）巧借股份制改革，建立现代企业制度，推动员工内部持股。

（3）收购兼并，企业“得病”（-）：美的年就在深交所上市，融资后的美的迅速开启收购和扩张之路。品类扩张上：年公司与日本三洋合作，布局电饭煲和厨房小家电；年与意大利梅洛尼合作，布局洗碗机；年收购云南客车厂、云南航天神州汽车和湖南三湘客车，布局汽车业。产业链扩张上：年收购清江电机，年收购东芝万家乐以及芜湖丽光空调厂，年收购日本三洋磁控管工厂，完成洗衣机电机、空调压缩机以及微波炉磁控管和变压器的战略布局。生产和营销上：年建成5.2亿的国内最大空调制造基地；年公司就采用MRP系统和办公自动化系统；在全国铺设销售网络，邀请当时顶流明星巩俐代言，提高品牌知名度。

美的频繁收购兼并和快速发展，使得内部经营问题迅速暴露：主要表现就是-年营业收入大幅增长，净利润大幅下降，空调市占率严重滑坡。如同很多民营企业发展到一定规模上不去一样，内部矛盾大于外部竞争压力。从后续改革可以看出，美的转型和改革，总是领先一步。-年何享健着手管理体制改革，一是引入松下电器的事业部，将美的分为五个独立的事业部，总部仅保留财务、人事和决策战略方向权；二是设立“模拟股份制”和MBO，让事业部改革落到实处，实现“既要马儿跑，马儿还能吃的饱”。在年，美的营收和归母净利润就同比大增67%和52%，后续3年更是实现井喷式发展。

（4）布局家电全产业链，开启海外扩张（-）：-年美的先后布局冰箱和洗衣机业务，和日本东芝合作开发压缩机，在泰国和越南等地设立工厂，收购埃及Miraco公司以及UTC下属开利拉美空调业务公司，加快国际化进程，并将拖累业绩的客车厂出售。年67岁的何享健将董事局主席让予方洪波，开启职业经理人交接。但随着年美的营收进入千亿后，国内家电补贴政策退出和市场降温，使美的经营危机再次显现，即机构臃肿、产品线冗杂、组织膨胀、业务增量不增利。（报告来源：未来智库）

这一阶段恰逢中国家电行业的黄金成长期，机遇与挑战并存，美的能从众多家电企业中脱颖而出，成功的因素有四点：

1）正确的战略：在全球产能从发达国家转向中国的历史阶段，要在行业竞争不断加剧的成长赛道快速发展，仅靠企业内生资源积累，发展速度会极大放缓。美的大胆选择了密集的外延并购，取得了战略选择优势。

2）正确的多元化：尽管美的曾尝试造车，但相比当时春兰和奥克斯造车要谨慎的多，通过少量资金并购濒临破产的客车厂，对其输出美的管理经验，考虑到当时客车生产还有政府补贴，尽管最终造车失败，但美的对于跨界多元化相当谨慎。面对竞争激烈的家电市场，美的也没有像竞争对手一样，盲目切入彩电和手机等新兴行业，或跨界金融行业。反而聚精会神整合空冰洗和上下游，在采购、制造和销售等各方面实现协同效应。

3）正确的管理机制：大企业通常会出现“内耗”和“诸侯文化”，各部门间的组织与协调需要正确的组织变革。年美的再次开启为期两年的事业部整合，总部转型为投资控股主体，权力下放到二级平台，同时一改以往集团分立事业部的思路，整合为单一的事业部，形成“产品事业部+营销事业部”模式。

4）正确的传承交接：当前民营企业（尤其是制造业）陆续面临创一代与富二代的传承问题，而这会直接影响企业未来的发展和转型。能够像美的一样，由创始人平稳有序的过渡给职业经理人而非家族成员，并在后续的经营中不断焕发勃勃生机，在国内难能可贵。

（5）科技制造，星辰大海（-至今）：年46岁的方洪波从70岁的何享健手中接棒。此时中国家电行业已逐渐步入成熟期，低成本规模扩张的模式即将结束，美的需要解决三个问题，从更大变为更好：（1）品类过度扩张导致产品线复杂，毛利率低于竞争对手，增收不增利；（2）机构臃肿，人员复杂，25个事业部独立运营且协同效应差；（3）小米为代表的互联网新势力介入以及线上渠道兴起，传统家电企业急需变革。-年，美的将所有主营无关的业务（多个产品型号，30多个产品平台，30%的管理人员，20%的生产人员，十多个工业园区和制造基地等）全部砍掉。

-年，美的研发人员增长38%，产品品质和创新力大幅提升。围绕国际化和科技制造的主线，美的再次开启了收购与整合之路，目前公司已形成ToC端的柔性制造体系，能够更快捷高效的响应消费需求，成为C端坚固的护城河；而楼宇科技、美云智数+库卡工业机器人+安得物流一整套的智能制造方案已成为开启ToB端业务增长的锋利之矛，此外，通过战略布局医疗器械和新能源车行业，美的未来B端业务增长空间值得想象。

回顾美的发展至今的50余年历史，可以说是制造业的百科全书。经过竞争最激烈的家电红海磨砺，使其在成本管控、技术研发、收购兼并、体制改革、海外扩张、业务多元化、企业传承和摆脱困境等各方面经验丰富，制造业公司从小到大所遇到的发展问题均可以从美的身上得到启发。但当下节点，家电企业重新复制美的成功路径较难，因为美的是历史阶段的产物，其发展壮大兼具天时（出口高增，最早上市的融资优势，全球制造产能转移），地利（配套产业区域优势，庞大的内需市场），人和（人口红利和成熟的人才培养体制）。当前美的已凭借先发优势，管理机制和制造技术成为家电行业寡头之一，随着家电市场趋于饱和，产能过剩和竞争壁垒拔高，使得家电竞争格局很难出现较大变化，因此我们认为美的成功较难再次复制，企业具有稀缺性。

1.2.股权结构与管理层：激励到位，凝聚力强

股权结构清晰稳定，实际控制人仍为何享健。截止年Q3，何享健通过美的控股间接持有公司29.37%的股份，是公司第一大股东和实际控制人，卢德燕为何享健儿媳。方洪波是公司现任董事长和总裁，持股比例1.68%。而黄健、栗建伟以及袁利群等均为公司原高管。公司前十大股东合计持股长期在55%-60%左右，持股集中度非常稳定，利于企业长期发展。

职业经理人制度实行多年，完善的用人机制持续激发企业活力。目前公司多数高管都是美的内部长期培养和提拔的，对美的忠诚度高。美的企业的用人文化是开放和包容，敢于大胆任用有才能的人，例如年美的就任用外籍人士做集团CFO。通过搭建能者上，平者让，庸者下以及公平公正的用人机制，是美的集团这么大体量的公司，能够跟上时代，保持核心竞争力的关键。

合伙化股权激励绑定核心团队，业绩考核公平公正。员工激励方面，美的一直奉行价值分享的理念，非常重视契约精神，年度考核超额完成就会获得超额奖励。职级设置上缩减了虚职，避免官僚之风盛行。员工每升一级，薪酬都会有较大改善，形成平台、事业和物质的多重奖励。集团整体上市后，美的又加快了合伙化股权机制建设，年-至今共推出各类股票期权和合伙人计划激励24项，实现了资本市场和产业管理的正向循环。

1.3.业务布局：C端业务成熟稳定，B端业务持续发力

美的正在从家电企业转型为科技制造集团。目前美的在全球拥有家子公司，28个研发中心和34个生产基地（海外研发中心18个、生产基地17个），业务覆盖多个国家和地区，员工约15万人（海外员工3万人），是国内家电龙头之一。旗下五大战略群（智能家居、工业技术、机器人与自动化、楼宇科技以及数字化创新）将是未来重点发展方向。展望未来，美的已不能单纯的视为家电企业，而应作为全球化科技集团研究。按其终端客户的不同，分为ToC和ToB两类业务：

ToC端是目前公司主要收入来源，已形成了多品牌矩阵。这里的ToC业务主要统计年报中的暖通空调和消费电器收入之和。截止年，ToC端业务收入占比82%，合计亿元。就这块业务而言，公司的产品主要分为三类：一是空调（家用和中央空调）、冰箱和洗衣机为代表的白色家电，二是洗碗机、抽油烟机和燃气灶为代表的厨电，三是电饭煲、电磁炉、电烤箱等小家电。产品矩阵上，公司在原有美的主力品牌基础上，针对不同消费群体和细分市场，定制化推出了从中低端到高端的品牌梯队。海外市场方面，公司在东南亚和拉美等发展中国家开拓能力较强，未来欧美市场仍有较大发展潜力。

国内ToC市场份额稳定，行业基本步入成熟期。年公司主要家电品类在国内市场份额占比均有不同程度提升，核心品类空调线上市场份额约36%，全网排名第一，线下市场份额超过33%。各类家电产品线上和线下的市场份额基本均在全国前两名，年美的双十一全网总销售额在苏宁、天猫和京东三大电商平台连续8年保持家电全品类第一。整体来看，国内家电市场基本步入成熟期，各品类市场份额短期很难出现较大变化，短期C端营收要有超预期增长，更多需要新增细分品类的边际改善以及置换周期的缩短。

1.4.财务一览：多项指标行业领先

收入稳定增长，盈利能力不断改善。核心财务指标上看，在-年期间，美的ROE稳定保持在25%附近，净利率稳定在10%左右，销售费用率和存货周转天数均优于竞争对手。渠道融资（应付与应收款项的差/总资产）占比稳步提升，上下游溢价能力不断增强。

2.竞争壁垒之一：管理和研发机制打造软实力

2.1.美的文化：静水流深，专注制造

优秀的管理团队和组织文化是企业壮大的底层逻辑。行业的规模和剩余成长空间决定了企业发展的天花板，而哪家企业能够成为行业翘楚，除了时代和国家红利外，管理团队和企业文化也至关重要。尤其是在发展初期和应对外部环境变化的关键节点，好的企业家是一种无形资产，能够有效组织资源，化腐朽为神奇。为什么美的能够从一个家电作坊成为家电巨头？何享健和带领出来的美的团队功不可没，何享健对于美的影响，如同任正非对于华为。何享健将谨慎务实，敢于变革，重视人才，不断学习的文化基因注入了美的，也给予了美的敢于交接给职业经理人，敢于坚定变革，走向世界的底气。

公司拥有强力且灵活的组织架构。作为世界家电巨头和多元化发展的企业，美的在避免内耗，激发组织活力，拥有如臂使指的治理结构上独具特色：（1）内部治理合纵连横。集团、事业部和子公司纵向之间分工明确；业务部门、管理部门、经营部门横向之间相互协同，打造自动赋能型系统；领导层自上而下推广变革和利益分享，确保美的管理体系的垂直打通和战略及时纠偏。（2）执行能力强。美的采用了和华为类似的组织方式，管理型组织聚焦中长期目标和战略，服从上级指挥；业务型组织聚焦短期目标实现，服从市场和用户指挥。在精总部和强事业部的思路下，公司在保持战略定性的基础上，兼具了市场敏锐反应度。

2.2.科技研发：打造强学习曲线

四层架构研发体系增强技术储备。美的集团在全球8个国家设立了20个研发中心，其中11个在国内，9个在国外（如美国硅谷、日本、新加坡、奥地利等地），可实现全球协同研发。美的还斥资5亿元建立中央研究院，致力于3年以上的中长期基础性、颠覆性、共性技术研发。在产品层面，各地生产工厂和研究机构通过协同研发，进行应用性创新，平衡基础性和产品迭代的研发需求，形成中央研究院为参谋、事业部为中军、经营单位为先锋的三级技术研发体系。（报告来源：未来智库）

公司获得多项科技成果，科技制造转型毋庸置疑。年美的获得中国发明专利件，海外授权专利件，连续五年位居行业第一。截至年底，美的（包含东芝家电）累计专利申请量突破16万件，授权维持量超过6.2万件。公司还对专利进行了3年的“提质控量”，确保专利有效有用。其中，美的“空调高频速冷热技术”荣获年第二十一届中国专利奖金奖，另有智能功率模块等技术共获2项银奖和15项优秀奖。此外公司也在无风感、对旋、无刷电机、智能家居等前沿技术领域完成数千项专利申请布局。

研发人员密度和厚度不断增强，打造科技领先。年美的研发人员超1.6万人，其中外籍资深专家超人，研发人员占比10.77%且逐年提升，-年美的已累计研发投入.5亿元。为满足消费者对产品颜值的消费需求，美的还在产品工业设计方面持续创新，年获得87项工业设计奖项（德国红点奖25项、iF设计奖29项，美国IDEA奖27项、日本G-mark奖6项）。

3.竞争壁垒之二：科技制造打造硬实力

3.1.从T+3模式迈向数智驱动

成本管控能力仍是家电行业核心竞争力之一。目前家电企业通常用爆款快速打入市场，在设计和功能上做局部创新，通过创新获取的不对称优势，实现短期快速占据市场份额并获取回报的目的。但中长期都会面临以下问题：（1）销量快速增长带来生产环节中的采购、制造、设备维护、运输、人员培训等问题。生产规模越大，企业协调和管理的难度会翻倍增长，从而制约规模优势发挥；（2）如果创新不具有高壁垒和持久性，竞争者会陆续加入价格战，带来成本端和销售端双重压力，成本管控能力差就会增收不增利，持续失血。（3）C端消费市场需求感知变差，造成生产跟不上需求，带来产品滞销和库存积压，“百年之基，毁于一旦”。

未来数字化智能工厂是美的硬实力之一。目前美的在T+3模式基础上，正积极向工业互联和数智驱动方向进化，通过打造5G智能工厂，强化柔性制造核心实力，多数工厂的生产和组织方式已实现数字化和智能化驱动。该硬实力具有两个关键环节的壁垒：

需要类似项目打造数字化科技制造基础。美的花费了3年时间（-年）才在企业内部建成项目（6个运营系统、3个管理平台和2个技术平台），通过将以前10个拥有独立系统、流程和数据的封闭事业部整合，实现了的IT系统。这对美的后续转型自建渠道和应对消费者的碎片化需求，有巨大帮助。例如改革后，全球十几万零售商可以随时在APP里向美的全球工厂下单并动态追踪订单。

柔性制造是美的解决当前“”问题的实践答案之一。当前中国传统家电制造业进入到了“”的历史时期：1个无效：大规模制造、压货、分销，粗放单一的产销模式越来越无效；2个消失：国内和出口的高增长消失，规模优势变成规模负担；成本优势消失，材料、人工、厂房、土地、设备等显性和隐性成本逐年上涨；3个变化：市场变为存量竞争，线上平台冲击线下渠道，消费分层下个性化消费不断涌现；4个弊端：效率低下、库存积压、费用上涨、渠道迟滞。美的在年小天鹅洗衣机T+3模式基础上，年改进后推广至全集团，实践出应对当前困局的答案。

推广T+3类的柔性制造具有较高的门槛，主要原因在于：（1）转型订单驱动型生产后，会有相当长的时间，前端难以准确把握用户需求，后端生产也难以快速响应，企业业绩必然变差，管理层和股东需要顶住压力；（2）高层和中层管理团队要敢于打破原先分销和压货的路径依赖，内心认可并利出一孔；（3）外部的供应商和代理商也要跟随美的一起转型，需要充分的沟通协调；（4）需要不断提高产品力，精简SKU适应用户需求，产品更新加快会使工厂不停转换生产方式和产线；（5）需要线上渠道配合降低产品需求的季节性波动。

进入T+3模式的C2M后，美的全价值链改进效果凸显。“T+3”模式要求所有订单来自一线，工厂在收到订单后，才组织备料、生产、发运等流程。因此依靠精细化管理、产品精简、标准化研发、柔性制造和交付流程优化，最终实现交货周期缩短，库存成本下降，市占率和净利润率改善。在整个产品周期简化后，公司还可在每个阶段做针对性分析和改进，再次优化制造全价值链流程，升级制造设备和工艺，产供销联动后进一步压缩供货时间，将每个周期由7天压缩至3天甚至更短，总体交付周期压缩到12天以内。

布局数智驱动，新生产模式夯实成本管控壁垒。年美的在M.IoT工业互联网1.0基础上又推出了工业互联网2.0，这将从四个层面升级改造现有生产模式：（1）能力层主要有两块构成：一是搭建美的云计算基础架构IaaS，以及在此平台上的PaaS服务引擎；二是库卡机器人系统；（2）应用层则是提供美的云计算SaaS平台服务，包含了企业资产运营管理中的营销、研发、智能制造和管理四个重要环节；（3）商业层面通过八个子板块，即美云智数、安得智联、库卡中国、合康新能、美的暖通、美的金融、美的采购和美的模具合力为B端业务赋能；（4）产业层面，不断拓展美的智能制造方案在各行业使用。

3.2.拉平微笑曲线，打造增长飞轮

提高家电行业利润，打造B端业务增长飞轮。展望未来，信息、能源和工业互联相互融合是发展趋势。当前工业互联程度远没有互联网和能源网络推进顺利，已成为万物互联的关键短板。美的根据自身转型和50多年制造业经验积累，形成了“美云智数+库卡+安得物流”的基本工业互联网制造范式，叠加美的自身运营管理经验，不仅可以持续拉平微笑曲线，而且可以扩展B端业务，向供应商和各类制造业企业输出美的数字化和自动化制造能力，打造C端传统家电业务之外的新增长飞轮。

3.3.直销渠道改革：效率和控制力持续提升

美的历经多次渠道改革，不断根据市场具体情况和时代背景及时调整，当前美的渠道更加扁平化，更加适应T+3的生产模式，对终端市场把控力更强。回顾历史，美的渠道改革已经历四轮：

（1）传统分销模式（5年以前）：此时美的采用多层代理分销模式，即美的集团下设两级代理商，先将产品销售给一级代理商，再由一级代理商销售给二级代理商或分销商。一级代理商主要分工是开拓渠道（尤其是KA和专卖店等）、进行铺货、物流和仓储管理。传统分销模式更有利于产品的铺货和推广，但需要让渡给代理商较多的利润。

（2）合资分销模式（5-年）：此次美的渠道变革源于家电卖场的成本转嫁，例如当时国美降价销售去库存，破坏了厂商的定价体系。为了防范类似风险，美的开始与分公司成立合资销售公司，精简渠道层级后进一步实现市场下沉，提高了市场反应敏捷度。

（3）缩减渠道层级，线上电商与线下旗舰店共同发展（-年）：为解决机构臃肿和产品线过多，年美的开始推动“研产销”一体化管理和渠道扁平化改革，缩减线下渠道层级，最终降低了库存，精简了SKU。由于线上电商的快速发展，年美的整合了16家天猫旗舰店后又成立了电子商务公司，搭建美的官方线上商城，与京东、天猫和苏宁易购等平台加强合作。

（4）线上线下相融合，渠道步入扁平化（-至今）：年后，美的开始推动一级经销商转变为代理商和扁平化改革。线下主要依托旗舰店和大型家电连锁卖场；线上依托电商平台和自建商城，直达用户。美云销则可以直接通过网批模式实现终端厂商对接。年美的线上销售占比超过45%，地级以上建材家装类市场有累计超家智慧家体验中心，区县级市场布局家旗舰店，乡镇级市场有家多品类店铺，零售智能场景店超过3.5万家，其中有超过家EDIS全屋智能服务网店，为用户提供全屋整装和智能化产品服务。覆盖个区县服务网络可以提供优质售后服务。

4.未来成长：C端迎来修复，B端值得期待

4.1.C端家电市场：白电走出底部，未来稳增长可期

4.1.1.多因素刺激白电市场短期遇冷，未来两年有望持续回暖

-年国内白电市场进入下行周期。从白电产量上看，年空调产量万台，同比下降5.17%；洗衣机产量万台，同比下降1.41%；受疫情影响，冰箱销量有所提振，年产量万台，同比增长8.01%。从中怡康的零售额统计数据看，年空调零售额亿，同比下降22%；洗衣机零售额亿，同比下降3.8%；冰箱零售额亿，同比下降3.6%。年双十一大家电零售规模持续遇冷，零售量同比增速持续下滑，但由于价格普遍上调，因此零售额边际下滑速度放缓。（报告来源：未来智库）

多种消极因素长期不可持续，白电市场规模有望触底反弹。当前白电市场短期遇冷，主要受三重因素影响：（1）原材料价格持续上涨；（2）宏观经济下行，居民消费承压；（3）房地产限购、限贷和限价政策影响。回顾过去，中国家电行业市场规模本身就呈周期性波动，市场规模的扩张并非平滑的上涨曲线。展望未来，原材料价格持续高位给各国带来的通胀压力难以持续；疫情缓解后，国内经济增速和居民消费有望回暖；房住不炒的政策取得阶段性成功，最严厉的调控政策边际放缓，引导房地产市场长期朝着更加理性的方向发展。综合来看，中国家电市场的行业规模未来两年有望触底回升。

4.1.2.白电行业集中度较高，未来龙头竞争优势持续扩大

传统三白（冰洗空）集中度进一步上升。根据年前11个月奥维云网数据显示，空调、冰箱和洗衣机线上CR3分别为72.6%，67.9%和71.6%；线下CR3分别达到了83.8%，62.7%和60.7%。从至年传统三白行业集中度持续上升，随着国内原材料和人工成本上涨，短期行业不景气会加快小品牌出清，利好行业龙头美的、海尔和格力三家市场占有率进一步提升。

空调市场：线上方面，美的、格力和海尔三家空调市场占有率从年的52.5%升至年的72.6%，其中美的空调市场占有率增加7.2pct，年美的空调的市场占有率有所下滑，是由子品牌华凌销量提升所致。线下方面，美的、格力和海尔三家空调市场占有率从年的73.5%升至年的83.8%，其中美的品牌市场占有率增加10.9pct；整体来看，美的空调市场占有率仍有提升空间。

冰箱市场：线上方面，美的、容声和海尔三家冰箱市场占有率从年的52.2%升至年的67.9%，其中美的冰箱市场占有率增加0.4pct；线下方面，美的、容声和海尔三家冰箱市场占有率从年的56.3%升至年的62.7%，其中美的冰箱市场占有率增加1.4pct；整体来看，海尔在冰箱市场竞争力最强，美的冰箱市场占有率提升力度较弱。

洗衣机市场：线上方面，美的、海尔和小天鹅三家洗衣机市场占有率从年的60.2%升至年的71.6%，其中美的洗衣机市场占有率增加-0.4pct，小天鹅洗衣机市场占有率增加4.0pct；线下方面，美的、海尔和小天鹅三家洗衣机市场占有率从年的56.2%升至年的60.7%，其中美的洗衣机市场占有率增加-0.5pct，小天鹅洗衣机市场占有率增加-0.5pct；整体来看，海尔在洗衣机市场竞争力最强，美的系列洗衣机线上增速较快，线下销售市占率提升较慢。

小家电市场仍能保持稳定增长。当前小家电市场细分领域出现两个新变化：（1）新生代消费者喜欢设计年轻化、可爱化的小家电产品，导致该细分市场成长较快，对原有市场格局带来一定冲击；（2）高品质的西式小家电兴起，占据了高价位的小家电细分市场。对此，美的也采取了相关措施，推出了定位年轻化的布谷品牌，并成立西式小电公司尝试切入高价小家电细分市场。总体而言，每个小家电品类市场空间有限，价和量都有天花板，而且竞争者众多，消费者偏好多变。因此我们认为，美的依托当前的C2M柔性制造和扁平化的渠道结构，在小家电市场的综合竞争力仍无可撼动。

4.1.3.高端化与套系化是未来极具成长的细分市场，COLMO有较大空间

未来国内家电的增长逻辑在于细分市场争夺。当前白电行业已步入成熟期，从市场份额上看，美的、海尔和格力三家龙头企业抢占了大部分市场份额，传统的日韩品牌基本退出中国市场，预计未来很难有新的厂家打入中国市场。从产品保有率上看，根据年国家统计局数据，全国每户居民在洗衣机、空调和冰箱方面均做到了一户一件。对于家电龙头企业来说，未来家电市场的增长主要来自三个方面：（1）缩短置换周期，加快消费频率；（2）开拓高端市场，抓住中高收入群体品质改善需求；（3）追随智能化趋势，构建套系化家电生态圈，依靠多品类协同抢占市场份额。

套系化消费需求有望打造家电生态圈。当前中国家庭对家电的需求已经从增添家电变为换家电，换家电的主要消费诉求是换一套。其中原因有两点：（1）现在各个品牌都在推出自己的智能家电，不同品牌都有自己的APP，平台兼容问题成用户最大痛点，单品之间难以实现功能互动，无法形成真正的智能生态闭环。（2）套系化家电在设计风格和品牌语言方面具有一致性，能够改善家居环境，给人带来美观和谐的视觉效果。据GFK预测，年我国大家电市场成套家电销额相比年将实现翻番。而美的产品较其他竞争对手SKU更多，依托自身柔性生产优势，可以更好的满足客户定制化需求的同时，提供套系化的服务，竞争实力较强。

目前高端化市场已不容忽视。随着我国城镇人均消费支出超过2万元，中高收入群体规模持续扩张，新中产阶级对于生活品质的追求越发强烈。反应在家电市场，就是高价位产品市场销售额占比越来越大，已成为不可忽视的细分市场。根据奥维云网数据统计，年前11个月6元以上的空调，线上销售份额占比10.88%，线下销售份额占比26.39%；元以上的冰箱线下销售份额占比42.50%；元以上的洗衣机线下销售份额占比38.81%。对于高端产品而言，即使受到疫情影响，线下销售占比远高于线上，主要原因在于高端市场中，用户体验对于产品购买非常重要。

COLMO作为美的推出的高端品牌，未来成长潜力较大。目前国内家电高端赛道玩家较少，呈现“一超多强”的局面。其中海尔在年就推出了卡萨帝高端品牌，经过15年的品牌培育，品牌知名度已获得高端用户的一致认可。尤其依托海尔的冰箱和洗衣机技术，优质的服务，在品牌套系化和产品生态方面形成规模，用户口碑较优。整体来看，在成套和高端家电方面，卡萨帝独当一面。COLMO作为美的年才推出的高端品牌，虽然相比卡萨帝并不具备先发优势，但好处在于目前高端市场玩家较少，中国市场足够庞大，能够容纳不同调性的高端品牌。

当前COLMO的品牌定位是科技，主要依靠美的集团的智能制造技术以及AI科技赋能，构建科技化家庭品质生活解决方案，主打高端科技细分市场。依托美的空调和厨房电器技术，有望在未来占据一定市场份额。渠道方面，COLMO已完成了线上全渠道布局，虽然成立较晚但粉丝数成长较快，线下门店数快速铺开。回顾美的以往的成功路径，可以发现其具有极强的学习曲线和市场开拓能力，因此COLMO在高端市场成长潜力较大，有望成为美的大家电业务新的增长点。

4.1.4.全球化稳步推进，海外市场拓展大有可为

稳步推进全球化，遵循“三步走”的海外开拓路径。第一步是与国外企业合作，获得技术和OEM订单，通过代工以及在全球品牌零售商处销售；第二步是参股国际二线品牌，在海外设立生产基地和合资公司，利用已经成熟的外资体系开拓市场；第三步是OBM设立自主品牌，在海外建设生产基地并与国际化大公司深度合作，实现双轮驱动。截至年，公司海外共设有18个研发中心和17个主要生产基地，遍布越南、印度、泰国、俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷等15个国家，海外员工约3万人。

4.2.B端业务：三个战略方向打开市场空间

家电转型是“更大更强”，成为世界科技巨头的必经之路。家电产品本身属于耐用消费品，其中冰箱、空调和洗衣机发明时间均接近年，无论是生产工艺还是零配件技术都相当成熟，全球主要家电市场如欧美、东亚基本已步入成熟期。传统的国际家电巨头均陆续选择做减法，剥离原先的家电业务，转型门槛更高，利润空间更广阔的B端业务。参照国际巨头转型经验，美的有望成为中国的“西门子”或“丹纳赫”，未来打造多领域的隐形冠军。

4.2.1.楼宇科技：硬件加软件协同发力，帮助建筑节能减排

智慧楼宇市场空间广阔。智慧楼宇是将计算机控制技术、管理软件和节能系统程序相结合，实现建筑物、通信、办公、安保和消防自动化。建设智慧楼宇的好处主要有三点：（1）节约能源和费用支出。通过智能化计算和良好的硬件相配合，最大程度的降低住宅、各类大厦以及公共设施的采暖、空调、热水供应和各类电器的能耗；（2）通过云计算实现建设者和使用者对楼宇的管理和控制，实现信息互通互联；（3）通过智能化技术，调节楼宇的空气，用水和声光系统，搭建更健康的环境。当前国内智慧楼宇行业需求主要分两部分：一是新建筑的智能化应用，二是旧建筑的智能化改造。根据中商产业研究院测算，预计年中国智慧楼宇市场规模达亿元。

兼具硬件和软件优势，重点在于市场开拓。目前该行业主要参与者有四类：（1）西门子和施耐德等代表的外资企业，在智慧楼宇深耕多年，技术和硬件方面较为成熟，但较难为国内提供强适用性服务；（2）阿里、华为等代表的互联网企业，主要做楼宇智能化和数字化平台，为地产企业和设备企业提供数字化支持，依靠对用户数据、楼宇数据的收集分析，实现B端用户的楼宇管理；（3）大量第三方软件类平台企业，因为拿不到硬件设备供应商的生成逻辑，只能做楼宇表面浅层的智能化服务；（4）美的、海尔和格力等代表的国内硬件设备供应商，介于外资企业和第三方软件平台之间，既有软件平台又有硬件设施，能更好的针对国内的特色市场做出快速反应。（报告来源：未来智库）

参照施耐德，美的智慧楼宇未来可期。-年施耐德的能源管理业务（主要是楼宇管理）占总营收比例长期保持在70%以上，全球市占率约17%。剔除掉年疫情影响，年公司能源管理业务营业收入.47亿欧元，毛利率39.51%。

中央空调搭配智慧楼宇，已中标多个重要项目。美的成立专门的楼宇科技事业部作为五大战略业务群之一，足见对该业务的重视。其主要管理四个部门，美的暖通和菱王电梯提供硬件，其中美的中央空调已应用多个重要工程项目，如智利外交部、中国移动数据中心采集、俄罗斯世界杯体育馆等。美控智慧建筑和楼宇科技研究院主要负责智慧楼宇的硬件控制，软件开发和数字化平台维护。年美的完成多个楼宇解决方案，如为莲花清瘟制造商打造生产环境解决方案以助力疫情期间药物高效生产，助力特斯拉上海超级工厂建设并提供智能暖通解决方案，为鹏城云脑-2项目量身打造专属的集成冷站解决方案，与中航云推出冰潜系列阵列式机房空调，与西藏宁算科技集团共同打造带热回收的蒸发制冷创新方案等。

4.2.2.美云智数+库卡机器人+安得物流：协同效应与战略优势长期存在

精益制造能力外溢，开发B端市场。目前国内制造业的主要矛盾是产能过剩，大而不强。一方面大家都面临劳动力等成本的上升，另一方面则是产业链转移。制造业产业链复杂且相互联系，除了自身要做到制造升级和成本管控外，如果缺乏强有力的上下游供应链和产业集群优势，长期来看，自身制造优势也无法保持。而美的依托自身53年的制造业实践和9年的数字化转型，已实现内部多个智能工厂的转型升级，构建了精益生产、自动化和信息化三个核心优势，能够在保证质量的基础上，实现成本最优和柔性交付。因此，美的通过工业互联网M.IOT和美云智数，为制造业提供软件和数字化服务，库卡机器人提供自动化和柔性制造，安得物流辅助仓储配送管理，协同效应下既可以壮大产业链维持自身优势，另一方面则可以开发B端市场，获得新的盈利增长点，为工业4.0升级积累足够的制造数据。

4.2.2.1.美云智数：建立工业市场的全价值链云服务软实力

开发工业SaaS，以精益制造思想和创新研发打入细分市场。美云智数作为美的成立的软件企业，依靠母公司美的集团9年数字化转型所积累的技术平台能力，有望切入工业SaaS市场，覆盖B端用户全产业价值链，提供智能制造、大数据分析、数字化营销、人力和财务管理系统、创新研发等制造业的全价值链咨询服务和经营方案，为其降本增效。目前该板块已服务40余个细分行业，多家企业。

美云智数SaaS矩阵包括互联网大数据、采购云、工业仿真三大领域。互联网大数据凝结60+行业领先企业互联网数据应用实践，覆盖00+互联网平台（主流电商、媒体、论坛、

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkyy/1670.html