导语：没有成功的企业，只有时代的企业。所有企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代衍变太快，所以必须不断挑战自我、战胜自我，重启商业模式，打造强组织团队，提升竞争力，方能使企业基业长青。

年12月15日，顶层设计与商业模式专家叶峰在新商界高级管理线上直播课堂就"商业模式创新与组织势能裂变"做了精彩分享。以下为课程直播实录，内容有删节，希望对你有所启发：

一

创业失败的原因归结

当下困境，即使是原来赚的盆满钵满的上市公司，现在也面临着赚不到钱的一个情况。有人说，在这样的一个当下，任何一种商业模式可能都是无效的。这个观点我也认同，因为当整个社会的流动性，系统性出问题的时候，从赚钱的角度来讲，尤其是从企业赚钱的角度来讲，就更加的难了。

整个商业环境确实面临一个创新的窘境，那么在这种情况下究竟是先要学思路？还是先要学方法？首先是启发，其次是成长，然后就是能够学以致用。尤其是学为所用，因为学习的能力也是我们能否高速成长的一个关键。

过去的很多失败，现在回过头来总结，都是跟自己的思考力不足有关系。思考力不足所导致的最深度的思考、独立的思考是摆在我们今天所有的领导者和管理者面前非常重要的一个命题。企业的成功、商业模式的成功，以及赚钱的多和少完全和你的思考的质量有关系。

一个好的商业模式，不只可以让老板提振信心，也可以让团队拧成信心的共识，更能够让股东看到发展的前景，继而加大对你的支持和投资。所以好的商业模式本身就能够对组织产生强大的势能；一个好的商业模式，它能够最大限度地裂变所有利益相关者的情绪价值，在今天信心比什么都重要。

统一认知，凝聚信心，任何一个团队都可以去创造出自己意想不到的成绩。从这个角度来讲，我们一定要有自信，一定要有open的向上的状态。一个人想要涅槃重生，从困境走向圣境其实是不太容易的，你必须腾笼换鸟，凤凰涅槃。

01

首先是命运不济

一个命运不济的人，通常都是不了解自己的人。

复旦大学的王德峰教授说，"一个人到了40岁的时候还不相信命，就是他没活明白"。我认为很有道理，就是对自己了解越清晰的人，越能够把握命运而不被命运所左右。

02

第二就是性格缺陷

很多老板是某一个方面的专才，比如财务专家、营销专家，利用他的优势都可以让企业在短期之内获得一个快速的成长。但是到了一定程度就会有局限，优点到最后会成为他的缺点。成也优势，败也优势，是在很多人身上投射出来的。所以给大家一句话：我们性格上可以有缺陷，但是绝对不能有致命的缺陷。

之前跟几个创业者做交流，有两个创业者给我印象很深，第一个创业者是学金融工程的，是一个纯理科专业的人，他把什么东西都分析的特别的透彻，然后说这个项目一定会成功。这种人看似他能成功，实际上不太可能成功。因为创业很多时候除了科学之外更多的是艺术。账算的太清的人很多时候成不了大事。还有一位是市场营销能力非常的突出，但是财务方面一塌糊涂，什么概念都没有。所以这样的人一定会在资金链短缺上出问题。

03

第三是知识结构的短板

在今天，很多人觉得自己见多识广，信息爆炸的时代感觉自己好像什么都知道。但是把一个东西运用到时间当中，快速的来解决问题，尤其用工具化的方式来解决问题，很多人是不具备这个能力的，这叫知识结构不足。

所以说读总裁班，读mba的课程，只是一个人，一个管理者在成长过程当中，第一个阶段要学的最基本的知识。但是到了第二个阶段要学投融资，第三个阶段要学历史人文，第四个阶段要学易经命理。这样你才能由物到人，从形式到内容，逐步深入来了解自己，和自己建立一种友好的相处的关系。

所以学习在今天已经成为一个终身的事了，而不是一个阶段性的事，所谓学到老活到老。

这里给大家两个建议，一个人要想强大，要想取得在未来的成功，有两件事情是你一定要做的：第一个是建立强大的思维方式，第二是培养一套稳定的行为习惯。思维习惯的培养靠知识结构，靠你成长的环境和工作环境等。我认为思维方式和行为习惯是改变命运的重要抓手。

二

商业模式创新的方向

01

生态体系的构筑

在今天，一个生态型的商业模式，它对企业的规模、各方面能力要求是特别高的。我们可以把它理解为是大企业、大公司的专利，而不是小企业可以做的，但是生态的这种逻辑值得我们去借鉴。做什么事尽可能形成一个闭环，举一个简单例子：

个人在一起或者1万个人在一起，就可以形成一个生态闭环。在今天很多时候我们不需要做太大的生意，做一个小生意就可以把事情做的很好。做大用户的需求，做小用户的数量，就可以获得很大的一个价值。以用户需求为核心，去经营人，把需求做大，把用户的数量做小。就是一个好的生态体系。

02

新零售，"新"体现在什么地方？

中国这么大的一个人口市场，新零售在未来一定是首当其冲的。新零售"新"重点体现在如何用用户能够更容易、更方便、更愿意接受的方式去做产品和服务的交互。

未来新零售市场机会很多，我更看重高端产品的新零售，因为中低端的新零售在中国未来的市场会进入一个全面白热化的一个阶段，竞争会很激烈，它对团队的运营和内容的创意，提出来的挑战会非常大。而在高端产品这方面如果能够专注用户的需求，哪怕满足用户一两个需求的点，简单的做一批用户，就能够获得很好的一个成长。

从这两年的大环境来看，在未来在中国做大企业的机会很少，是由国有经济为主，优先发展国有经济的。在这种情况下，大家要主动学会做一个小企业，我认为一年做个三五千万的营业额，有一个三五百万利润的公司，这样的一个模式，如果你能够持久三五年就是非常好的。

所以新零售，一定要往上走而不要往下走。这是一个可以创新的方向。

03

共享经济

共享经济是低成本的满足用户需求的一种方式，很多行业都在探寻共享如何来发展？无论是通过众筹做一个公司还是做个生意，包括开一个店或连锁店，你会发现众筹本身就是共享经济的一种体现。或者说众筹既包括了共享经济，他又融合了社交经济的一些要素在里面。所以"共享"未来也是一个商业模式重要的创新方向。

04

社交经济

中国是个社交大国，社交确实是可以产生强大的裂变力的。大家通过社交来做生意，社交经济的将来会越发的精准。所以人品在未来就是最好的品牌，是最好的复利。社交经济的核心是你要最大限度的获得别人对你的信任，因此你要团结一切可以团结的人，整合一切可以整合的资源，这也是非常重要的一个能力。

05

智能制造

智能制造，是大的机构或大企业可以干的事情，和小企业也是无缘的，但是智能制造确实可以造福人类社会。

从以上五个商业模式创新的方向来看，我们首先可以借鉴学习生态体系的方式方法，然后用共享经济和社交经济的逻辑去做新零售，或者说用共享经济和社交经济的方式去打造属于自己的时代的这个品牌。

三

商业模式创新的时代变了

当下，商业模式不能忽略的一个事实，就是它所处的土壤已经发生了一个重大的变化。商业模式时代变了，我们可以从三个方面来讲：

(1)从经营商品到经营顾客，从满足需求到创造需求。

过去很长一段时间都是在经营商品，现在你会发现经营商品没有出路，只有经营顾客才能成功。短视频抖音这一平台上能够赚到钱的人，都是靠经营顾客获得的成功。

所以短视频要想成功，有两点：一是你怎么样用属于你的表达方式让用户去认可你；二是从满足需求到创造需求，即你需要去创造一个超出他期待的需求。

(2)建立一个真正以顾客为核心的商业模式。

以顾客为核心的商业模式，是需要把服务提上日程，经营顾客的核心是服务体系的建立。未来的商业，包括未来的零售业，一切都是服务业，甚至高科技领域，人工智能行业本质上也是服务业。因为它是服务人类美好生活的，所有的科技都是为了运用。

所以，服务体系的构建是能够做好经营客户的关键。服务的比重，在营业规模当中的比例会越来越高。母婴的巨头孩子王在年的时候，通过服务创造的收入占到全年营业总额的40%。相信将来还会有很多行业的公司，在这方面拿出更好的数据来给我们指引未来的一个方向。

(3)寻找不单纯依赖商品差价赚钱的盈利模式。

单纯的依赖商品的差价来赚钱，在这个时代已经没有了，赚取差价的时代已经结束；和上下游合作共赢，甚至形成一个完整的股权关系的时代将到来。

现在很多品牌方去参股渠道、去参股供应链，也有供应链参股品牌方的，有供应链直接去投资渠道的。大家用越来越一体化的方式在合作，你中有我，我中有你，那种野蛮粗暴的竞争方式已经不存在了，这是这个时代最大的一个变化。

所以，当下我们应该突破传统的认知，和他人去建立合作。只有合作和交互，才有希望。

这是一个大象和蚂蚁并存的时代。所以我们不要想着去做一个大企业，是做一个不可替代的企业，做强是最重要的，不追求规模，但是也不能太小，这个度恰恰是需要我们去做思考的。

四

不同发展阶段商业模式实施策略

（1）如果你的公司商业模式处于0-万这个阶段，那么产品是最重要的，或者服务最重要，你要通过这两者来确定你的市场地位。在策略上产品和服务是优先策略，这个阶段如果谈商业模式，或过于长远的发展，可能很快就会面临失败。所以这个阶段，小公司要从零到千万的扎扎实实做产品，老老实实的做服务。

（2）当一个企业完成了最初的积累，进入到从万-1个亿这个阶段的时候，我也把它称之为企业成长风险最大，但是一旦通过这个阶段，企业就可以进入更快发展阶段的一个区间。这个阶段用专业名词就是八个字：复制模式、快速扩张。

这个阶段企业只要从千万到一个亿，很快突破的，基本上会有这么几个特点：一是这个阶段想尽一切办法去引进各种合作伙伴，比如引进股东，尤其是有资源的股东，这是一种合作伙伴，找各种不同的有资源的人帮他去做渠道做分销；还有找明星站台，名人站台等等。

在这个阶段，你要想尽一切办法和所有能够和你建立利益关系的各方，建立一个能够合作，能够推进共赢，能够赚钱的一个策略。这个阶段是非理性的、无秩序的，一个交易结构的建立，和所有能够合作的尽量去合作，就是以交易结构作为次优先。

交易结构就是你和不同的人要用不同的方法去交易。比如说你看中了一个强公司的高管，他不只有思路可以帮你经营企业，他本身还有一定的投资能力，那么他以小额投资你的方式再换取你给他一部分股权的交易结构，他就可以来帮你发挥更大的作用。你和政府的产业基金合作，他给你投资，也是一种交易结构。

所以千万到亿级这个阶段在合作方面我认为就是不要设限，一切能合作的，在合规的框架内，我们都可以去合作，因为这个阶段是最重要的。过了这个阶段，相对来讲就容易进入一个相对安全的一个走势。

（3）第三个阶段，现在有些企业面临这样一个问题，比如说我从现在达到一个亿了，我要从一个亿做到十个亿，这通常是比较简的。规模越大越往上它越简单，因为规模越大你的竞争相对来讲就会越弱。

这个时候决定你成败的，决定你能否持续发展的就两点：第一在这个阶段有没有大的战略投资者，给你重金投入，把你拉上一个阶段。像京东，当时要7万美金的时候张磊说我给你3亿美金，这就是大的战略投资，一下子可以把企业拉上一个阶段，所以它是资本策略优先的。

但是在这个阶段，企业最容易出问题在管理上。快速发展过程当中，事情很多时候会超出创业者的想象。这个时候，如何让它按照你事先所设定的方向去前进，管理的能力很重要，所以我把1-10亿这个阶段称之为"管理与资本策略主打的阶段"，这个阶段你要把这两件事情做好。

（4）如果说我们企业的十个亿到百亿到千亿，那么这个时候需要做的是并购重组，合众联合。把一切优质的，无论是纵向的还是横向的小企业合并到一起来。这个时候要靠企业文化，即叫统一思想、统一行动。文化是企业的道德机制，它是一个整体的共识，所以叫道德机制和文化策略，是这个阶段商业模式的核心。

以上四个阶段总结起来，它对企业在不同发展阶段要求是不一样的，从整个商业模式的迭代来看，它是一个非常自然而然的一个进化的过程。商业模式，很多时候好与坏，重要的就是看它能否适应当下的环境。

根据企业的资源条件，在不同的每一个当下能够创造属于自己的独有的商业模式，是创业者的一个重要能力。

这也是为什么张瑞敏先生一直在强调一个词说"在中国没有成功的企业，只有时代的企业"。不同的时代就会有不同的机会，我们必须要抓住时代的机会，抓住党和政府政策给我们的机会，做一个既要高瞻远瞩同时又要脚踏实地的中国的创业者。

商业模式没有好坏对错之分，但是在效率上面确实有低级和高级之别。我们谈赚钱，它没有贵和贱、好和坏以及对和错，但是不同的方式赚钱的效率不一样。所以商业模式就像管理一样，任何时候都要追求用最大化的效率来达成一个最低成本的效果。

五

优秀商业模式的五大特征

01

首先，必须做龙头企业

一个优秀的商业模式必须要能够帮助企业成为头部企业。在商业当中，无论在什么赛道，无论什么细分市场，你要么就是在品类当中做龙头，要么在区域市场上做地头，没有第二个选择，必须坚持这样一个方向。只有做细分市场的老大才有龙头地位。

这个细分有的时候，用户的一个需求也是细分。细分市场不缺机会，缺长期坚持下来的创业者，就是你能不能拿一生的时间来交付一个事业。中国企业目前缺少这样的一种认知，中国这个市场是特别适合做十年如一日的这样一个企业的，这个土壤非常的好。所以我们看一个企业的时候，看他有没有去做一个头部的企业。

02

必须有溢价能力

一个企业强不强，要看他有没有溢价能力。之前我在做这个硕士论文答辩的时候，有一帮mba学生在答辩，我就问一个学生，"你认为一个企业最强的竞争力是什么？"

他说的非常好，他说："一个企业最强的竞争力就是他要有定价权"。就是在一个哪怕是很小的市场，价格我说的算。你只要有这个能力，你这个模式就是一个非常牛的模式。能够证明龙头地位的标准是什么？就是这种溢价能力。

溢价能力，专业说法就是定价权，这才是方向，才是好的商业模式应有的特征。如果你没有议价能力，价格说了不算，你即使短期赚了钱了，但不一定是一个好的商业模式，如果有溢价能力，很多企业就能够克服低毛利的困境。

因为现在很多企业最大的问题就是在低毛利困境当中折腾、徘徊，没有办法破局。这是现在很多企业面临的一个现状，这就是最典型的叫低毛利困境。

03

必须有客户价值

（1）顾客是商业的基础，产品是商业的灵魂。但在今天，唯有供应链才是核心，得供应链者得天下。

年供应链这个词出现的是最频繁的，所有直播带货取得成功的都是供应链成功。短视频带货这个领域，基本上都是卖大众消费产品，大众消费产品讲的就是性价比。所以今年的用户，大众消费全面降级，重要需求全面升级。

举个最简单的例子，在服装鞋帽这方面，原来很多人一年可能消费10万，现在一年可能就消费1万；在大健康方面，原来消费一年是1万，现在可能一年消费是三十万或五十万。

对用户来讲，越是重要的需求它消费越升级，越是不重要的需求越降级。短视频、直播带货做的都是大众消费品，所以在这个领域没有供应链的价格优势赚不到钱，很快就会被碾淘汰。

（2）第二要以顾客价值为核心，来重构运营链条，所有的运营都是围绕客户价值去展开。在互联网的世界里，每个所谓的新零售品牌的成功，都是由创造顾客需求的成功的。

我们常讲一个词叫情绪价值，如何制造情绪价值？这是需要非常深刻的生活体验和创业以及工作的履历的，所以从顾客价值这个角度来讲，所有的事都是这一件事情，一切围绕顾客价值去开展工作，最后就一定会有结果，一定能拿到结果。这就是客户价值，以精准的产品提供和服务的输出，在未来或者在永远都会显得非常的重要和稀缺。

04

必须有产业价值

各个领域最顶尖的成功的商业模式，都有一个特征，就是具有产业价值。

一个优秀的企业不是简单做好就行，要做创造性的事情，要对产业的升级，要对行业的进步有所贡献。

企业家的情怀决定了企业的起点，企业社会价值的起点就是企业的格局。中国文化讲一命二运三风水，四积德五读书。企业的社会价值需要社会所命，就是企业在其天命、运气、风水基础上的不断积德、学习来实现的。天命就是听天所命，就是企业的社会责任。如果没有听见自己的天命，就不能成就大事业。

所以，我认为情怀是发动机。带点情怀做事你会更有激情，带点情怀做事你会更容易感染别人，带点情怀做事你能够让团队更容易拧成一个公式。

05

必须有持续增长价值

一个好的商业模式，应该具备持续增长的价值。做企业有一个角度永远是不能忽略的，就是资本市场怎么看你，或者投资机构怎么看你，这是一面凹凸镜。能够让你看到你意想不到的地方。

资本市场衡量企业商业模式的价值标准，首先问你跑的快不快，模式好就应该跑的快；如果跑不快，就说明你的模式不一定好。如果没有一定的增长速度，企业暴露的问题就会很多。而一旦增长了、发展了，有的问题可能就会迎刃而解。所以资本市场说你跑得快，我就让你跑得更快。

只有增长企业才有价值，增长是解决一切问题的最佳药方。所以，好的商业模式它一定是具有持续增长价值，跑得快。商业模式，它并不是说一定是针对大企业的，小企业也是可以做商业模式的创新的。

学习就是要做到能够把你学到的东西运用在你做的每一件事情上，这件事情无论是大还是小。

六

重新构建对商业模式的战略认知

01

大和小

小企业未未来没有出路，因为未来成熟的市场永远是头部的效应，未来谁集聚资源，未来谁就是老大。所以在1%的小市场去做百分之百的老大，不要在百分之百的市场去抢1%的市场份额。

大和小不是简单的体量上的大和小，大和小更多的是认知。从大和小的维度来看，不是小，也不是大，而是强，最终做有价值的企业。

有价值的企业就是不可替代的企业，也是极具差异化的企业。哪怕是阶段性领先，它也是一种价值。

我们一定要对投资和产业这两者之间有一个辩证的认识，"投资"实际上是一个人认知的变现，没有认知，是很难投资变现的。

投资是认知的变现，产业是认知的贴现，增长的极限是认知的局限。

做产业要用投资人的眼光去看问题，做投资也要用企业家的思想，把这两者很好的兼容到一块，就能够让我们在产业和投资这方面有一个非常通透的认识。

02

深和浅

对于任何一个创业者来讲，在年可能都会面临一个问题，如何在原来的基础上重新出发？或者说如何在一个全新的领域重新开始？不管是哪一种方式，我们都要建立一个思考：如何在一个行业当中做深，如何在某一个细分市场做透？

未来做企业拼的不是聪明，而是代表智慧的哲学的这种能力，就是你的悟性。拼聪明的机会主义时代已经过去了，拼智慧的这种所谓的笨拙的时代也许已经来了。

未来三五年会是新的一波消费市场的一个热潮，这个三五年一过，市场可能就彻底的固化了。所以，大家不要觉得中国还会有20年或30年可以持续获取高额利润的一个机会，暴利时代已经结束了，中国市场正在进入一个相对来讲微利的时代。未来做企业不是一个暴利的事情，它可能就是一个细水长流的事情。

所以做企业未来没有其他出路，就是做深做透，通过做深做透尤其是把用户的需求做深做透，来提高你的竞争壁垒，来提高你在用户心目中的心智形象，并以此来提高你的护城河，形成你的核心竞争力。

在未来商业有两个核心竞争力，是决定我们很多创业者能不能够突出重围的：第一是能不能够做到在中国这个市场，沉下去去做深度的分销，你的深度的分销能力决定了你商业模式的裂变能力；第二是你能不能够用最低成本的方式去抢占用户的心智，在用户的心智里面，做到你等于哪一类产品，或者哪一类产品等于你。虽然很难，但是非常有必要去做。

03

上和下

未来的市场是以供应链为核心的全链路市场。在这个时代下，双控是方向，既控制上游又要控制下游。还要提高效率，还要智能匹配，上中下游之间，大家合作越来越紧密。

那么最好的合作方式是什么？是结婚而不是谈恋爱。所以在这种情况下，以股权的方式来形成一种合作，形成一种收购与被收购，而控股与被控股会成为一个趋势。所以从这个角度来讲，全链路的供应链时代，也会慢慢形成一种寡头的局面，大的会越来越大，小的会越来越小。

在上和下方面，尤其在关系方面，我们要有一个洞察，因为它不是一个简单的上和下，而是要上下相容，要体现出产销合一。市场现在已经出现这个趋势了，没有零售商，没有批发商。一个人或者一个公司，就是整个链条的串联者；是整个链条的经营者；经营的就是这个链的链场，所以整合能力非常的重要。

04

虚和实

我认为，没有虚，只有实。因为无论做投资还是做经营，我们首先必须是风险控制，必须把企业做实。

很多企业家不成功是因为，明明他只有万的抗风险能力，结果他给自己增加了万的风险，最后结果可想而知。超出了自己的能力去承担风险，这是很多企业的一个弊端，存在的一个重要的缺陷。就是我们所说的老板性格上的致命缺陷，而且这个致命缺陷还具有共性。

比如，我身边有一个做半导体的投资人，他也犯了这样一个错误，他承担风险的能力就是亏一个亿，但是他在经营环境不好的这样一个情况下，他对他的股东们做出了一个对赌，他做了三个亿的对赌，也就是说，他的业绩如果完成不了的话，他自己愿意背负三个亿的损失，但是他的支付能力只有一个亿。

所以，我给大家的建议是：模式再好，也不要把自己的身家性命全部搭上去，风险防范的意识一定要培养。从价值观来说，就是诚信务实；从企业来说，就是把企业做实。我们每个人都要去做一个本分的生意人，把生意做好是我们的本分，把企业做实是我们的责任。

七

商业模式创新与设计四大"法"

01

赛道确立与行业选择

首先，设计商业模式应该先考虑赛道的确立和行业的选择。当下我们很多人面临一个问题是：年可能要重新选一个行业，现在很多领域也都面临着转型改行的问题。那么如何重新选择赛道，这里给大家几个标准：

(1)轻资产与强现金流

资产越轻越好，因为经营人和经营物是不一样的，经营厂房和经营品牌也是不一样的，一个是轻资产一个是重资产。为什么那么多企业去收购供应链，然后去做直播带货，因为这个赛道现金流好。所以资产轻，现金流强，这个赛道就具备了第一个要素。

轻资产强现金流。我们做任何一个选择或者他人给你介绍商业模式的时候，让你去做连锁、做加盟，你都要看一下资产够不够轻，现金流够不够强。

(2)投资回报周期

当下做任何一个商业模式的选择，投资万也好，万也好，要看下投资回报周期是多长？在中国的环境里，超过五年以上投资回报周期的项目千万不要做，因为中国环境的变数太大。

(3)投资回报率

投资回报率不能太低，但也不能太高，能够做到在8-20%之间，就是不错的生意。投资回报率大家要锁定在8-20%左右，这才是一个比较良性的比例。如果太高的话，商业模式上可能会有短期的优势，但是这种持续的暴利也是不现实的，在高科技领域是有可能。我们需要把握好这个标准，要有一个非常好的且准确的预期。

(4)可持续性与增长率

我们所做的事情或新选择的项目，要看它的用户的需求大不大，用户需求越大，可持续性越强。比如说现在大健康抗衰老，都是可持续性非常好的，但是好产品，需要好服务和好的营销的方式，以及好的种草的手段。

一个市场的增长率是要由用户的复购来决定，只有消费频次、复购率上来，增长率才有保障。

(5)控制风险

赛道的确立与行业的选择，一个最重要的标准，就是你的风险控制做好了没有。风控标准是什么？我给大家一个建议：千万不要为做一件事情，把你过去十年二十年的努力付诸一旦。不是每个人都能够成为真正的强者的，我们绝大部分的人这辈子都在成为强者的路上，最终并不一定能够成为强者。

所以，我们今天如果要做一个商业模式，以上五点每一个占20%，能达到60%的就可以考虑，达到80%的就可以做，如果只符合两点，建议大家不要去做。

02

团队架构与顶层设计

团队架构和顶层设计不好，是不能服务一个好的商业模式的。团队不行，就拿不到结果。这里给大家四个标准：

(1)创始人与目标平衡

有句话说，人永远不要超过自己的能力去做事。我认为很有道理。但也有人常常固步自封，有能力却只做很小的事情。所以，我们要想清楚自己能干什么，做自己能力范围内的事。社会需要什么，这是你的方向，然后再考虑你的欲望，之后是这几者之间的平衡，这就是讲创始人与目标平衡。

生活永远是目标，幸福、开心快乐永远是目标。挣钱就是为了实现这个目标，所以实现挣钱这个目标和公司的规模大小没有什么关系。做大企业或小企业都要看自己适合与否？我们一定要了解自己，才能够更好的让自己做的事情和你的精神状态做匹配。

(2)团队分层与职能定义

企业无论大小，在团队设计上要注意一点——各归其位，让每一个人都去干自己该干的事情。但是很多公司在职能的定义和岗位的说明方面做的是不到位、不清晰的。

比如说一个公司，我们可以把它分为五个层面：股东、董事会、管理团队、运营团队、执行团队。这五个层面，很少有老板能够回答的清楚，每一个层面分别应该是干什么的？

比如说股东，股东的作用只有一个——帮公司寻找整合在当下及未来发展过程当中所需要的各种资源。如果股东没有干这件事情，这个股东就是失责，你没有定义好他的价值。

比如说董事会，董事会就是一群专业的大佬。而且这些专业的大佬还是老板的哥们兄弟，大家组合成一个团队，来对要做的重大事情做一个决策，做还是不做、找谁去做，叫战略决策。

那么管理团队就是做目标分解、绩效考核；运营是做流程优化；执行是做创新。

(3)组建互补性合伙人团队

找一些能够弥补自己致命缺陷的人来和你组建团队，这样是最好的。

现在很多人喜欢用血型来组团队，这也是一个不错的选择。A型血的人和o型血的人组合；然后o血型人和ab型的人组合，都是非常不错的。总之组团队不是说看他的背景有多好、学历有多高，组团队关键是看他能否帮你解决对你当下来讲最重要的事情，而这个事情是自己本身有可能搞定的。

(4)团队标准：拿过结果

组建团队一个标准，就是要拿过结果的人，没有拿过结果的人千万不要放到创业团队里面，或者说成长的创业团队里面。

对于绝大部分的中小企业来讲，给大家一个非常中肯的建议：不要试图去培养人才。

对于任何一个企业来讲，你最重要的任务永远是当下要解决最头痛的业绩问题。培养人都是长期的事情，你用长期培养人的思维来解决当下最重要的事情，这个思维上就错位了，是不可能的。

现在我给很多企业做顾问做独立董事，我就说，我一定要考核你招来的这个人他过去有没有拿过结果。拿过结果或公开拿过结果的人优先。拿过结果的人，通常他能够持续拿到结果。

一个拿过一个亿结果的人，就有可能去帮助你拿两个亿的结果；一个从来没有拿过结果的人，他怎么可能帮你拿到大结果。因为人的成长也是一个积累的、拾级而上的。

不要用长期培养人的思维来解决当下短期来讲最迫切的业绩，这是错位的。

这两天在杭州、深圳，我发现，最厉害的老板能够为拿到结果的人付出一切。比如马化腾为了把张小龙请来做

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